Ecoutez en vacances (et pas seulement) !

 

Vive les vacances ! En vacances, vous avez le libre choix de vous ennuyer, de lire, de marcher, de méditer, d’écouter avant de reprendre en tirant parti de ce que vous en avez retenu.

Aujourd’hui quelques suggestions pour écouter.

Savoir écouter, c’est savoir d’abord prendre conscience de ce qui peut vous empêcher d’être bien à l’écoute. Voici 6 des archétypes les plus courants de mauvaises auditions. Vous croisez peut-être de tels auditeurs. Alors apprenez à les reconnaître pour les éviter (et évitez vous-même de tomber dans de tels pièges.

1. L’opiniateur est à l’écoute des autres. Il sait écouter mais seulement dans le but de déterminer si les idées de son interlocuteur correspondent aux siennes. Si ce n’est pas leur cas, son silence lui sert à se préparer à contester les idées de ce dernier. Cela rend mal à l’aise son interlocuteur qui ne l’écoute alors pas plus. D’ailleurs, parfois le débat est celui de deux opiniateurs : prenez par exemple une controverse sur les idées politiques ou sur le foot (PSG vs OM). Il en résulte beaucoup de salive et peu d’écoute.

2. Le râleur part du principe que votre idée est fausse. Il considère toute conversation comme un mal qu’il faut arrêter au plus vite. D’ailleurs, il vous le fait savoir d’emblée. Si vous tombez dans son piège, il vous pousse à vous justifier et jouera de vos contradictions (à ses yeux). Vous pouvez aussi le pousser à développer ses idées, ce qui le rendra souvent mal à l’aise, parce qu’il n’est pas forcément cohérent. Dans tous les cas, le jeu est de détruire l’autre et de ne pas l’écouter. Si cela ne vous amuse pas, laissez tomber.

3. Le préambulateur va d’emblée, par ses affirmations et ses questions chercher à orienter la conversation dans le sens souhaité. Tout son mode d’entretien vise à créer une communication unidirectionnelle. Il va chercher à vous coincer sous l’angle qui l’arrange.

4. Le perseverateur parle beaucoup tout en restant sur le thème ou l’idée fixe qu’il a choisi. Il n’aime guère faire avancer la conversation et préfère utiliser les idées des autres pour renforcer sa propre logique. Il ramène tout à lui et à son idée. Souvent des universitaires qui ont développé une théorie aime ramener le débat à ce seul angle.

5. Le Yakafaukon est un homme de réponses. Avant que le débat soit terminé, il a déjà proposé des dizaines de solutions définitives.

6. Le caméléon feint l’engagement avec vous et semble se montrer fort intéressés par ce que vous dites, mais ne vous attendez pas trop que ses actes ou décisions soient en accord avec ses propos. Il cherche simplement à vous plaire ou à détourner l’attention sur ce qu’il va vraiment faire.

Ne leur jetez pas trop vite la pierre, parce que nous pouvons tous être l’un d’entre eux (voire tous) dans une même journée. Si l’échange avec un interlocuteur (style rencontre dans un moyen de transport, en vacances…), cela n’a guère d’importance et tient du passe-temps. Par contre, si vous souhaitez développer des relations franches dans le temps, cela peut créer un trouble dans la relation. Dans le doute, faites preuve d’écoute.

Le savoir n’a de sens que s’il sert le bien commun

Les leçons tirées de Les Tresseurs de corde de Jean Pliya sont particulièrement pertinentes pour l’entreprise, notamment dans la transmission du savoir. Dans ce livre, le tresseur de corde incarne le modèle du détenteur d’un savoir-faire précieux, qui ne doit sa valeur qu’à sa capacité à le transmettre et à l’adapter aux besoins de la communauté. À l’image du tresseur, l’entreprise doit apprendre à reconnaître et valoriser le rôle de ses « anciens » et experts, dont la mémoire et l’expérience constituent le socle des bonnes pratiques et de la culture d’organisation.

Transmettre le savoir en entreprise ne peut se limiter à une simple procédure ou à une documentation technique : c’est un processus vivant, qui exige du temps, de l’écoute et de l’implication. Comme pour tresser une corde solide, il s’agit de composer avec la diversité des compétences et des sensibilités des membres d’une équipe, en veillant à ce que chacun puisse apporter sa fibre pour renforcer la cohésion et la résilience collective. Cette approche collective protège l’entreprise contre la perte d’expertise lorsque des collaborateurs changent de poste ou partent à la retraite ; elle encourage également l’innovation en croisant l’expérience des uns avec les idées nouvelles des autres.

Jean Pliya insiste aussi sur la dimension éthique de la transmission : le savoir n’a de sens que s’il sert le bien commun, à l’image du tresseur qui œuvre pour l’ensemble du village. Ainsi, le partage et le mentorat doivent devenir des valeurs fortes de l’entreprise, favorisant l’esprit d’entraide plus que la compétition individuelle. Enfin, le récit nous rappelle que la transmission doit rester dynamique : il ne s’agit pas de perpétuer des gestes figés, mais d’accompagner leur adaptation aux évolutions du contexte, à l’instar du tresseur qui n’hésite pas à réparer ou améliorer sa corde selon les circonstances.

S’inspirer des Tresseurs de corde, c’est donc bâtir une entreprise où la transmission du savoir est pensée comme un acte fondateur, mêlant respect du passé, ouverture à la diversité et souci constant de l’intérêt collectif.

La fraternité, un levier de transmission de savoir ?

La fraternité, loin de se réduire à un simple sentiment, s’impose comme une nécessité anthropologique fondamentale, en particulier dans le contexte de la vie en entreprise. L’humain, par essence, est un être de lien : sa survie et son épanouissement dépendent de sa capacité à tisser des relations, à dépasser l’individualisme accentué par la modernité. Pourtant, la fraternité, bien qu’inscrite dans la devise républicaine, demeure souvent la composante la plus négligée, alors qu’elle constitue le socle d’une société et d’une organisation solidaire.

Plusieurs facteurs compromettent la vitalité de la fraternité en entreprise :

• La compétition et la rivalité, exacerbées par la mondialisation et les crises (écologique, économique), qui favorisent l’individualisme et la méfiance.
• Les replis identitaires et communautaires, qui fragmentent le collectif et affaiblissent le sentiment d’appartenance à un « nous » commun.
• La difficulté à instaurer une fraternité universelle, face à la montée de logiques tribales ou nationalistes, qui entravent la coopération et le partage.

L’expérience montre que la fraternité se révèle souvent dans l’épreuve : face à l’adversité, des « micro-communautés » émergent, même de façon temporaire, permettant de raviver l’espoir et la solidarité. La fraternité ne doit donc pas être conçue comme un état figé, mais comme une dynamique à entretenir et à renouveler sans cesse.

Au-delà du constat sur la fragilité de la fraternité, il s’agit de la cultiver activement :

• Par l’éducation et la formation, qui favorisent l’ouverture à l’autre et la transmission du savoir.
• Par la culture d’entreprise et l’engagement citoyen, qui encouragent la coopération et l’entraide.
• En proposant la fraternité comme un horizon mobilisateur, une utopie qui donne sens à l’action collective, même si elle demeure inachevée.

Pour Edgar Morin, la fraternité n’est pas un vœu pieux, mais une nécessité vitale pour affronter les défis contemporains : climat, conflits, inégalités. Elle requiert une vigilance éthique permanente et la capacité à créer et entretenir des « oasis fraternelles » dans un monde incertain.

La fraternité, telle que pensée par Morin, possède une portée à la fois philosophique et politique : elle incarne une vision d’une humanité reliée, solidaire, capable de régénérer ce lien essentiel, même en temps de crise. Cette perspective invite chacun à devenir acteur de la fraternité au quotidien, notamment dans le monde du travail, où la transmission du savoir passe par la confiance, le partage et la solidarité.

En entreprise, la fraternité devient ainsi un vecteur essentiel de transmission du savoir, de cohésion et d’innovation, condition sine qua non d’une organisation résiliente et humaine.

Trop près ou trop loin ? La juste distance

À l’image des trois chaises de Thoreau (1817-1862), dans son livre « Walden », – une pour la solitude, deux pour l’amitié, trois pour la société –, la transmission du savoir requiert d’abord un espace personnel pour assimiler l’information (solitude), puis un espace de dialogue privilégié pour l’échange en petit groupe (amitié), et enfin un espace plus large pour la discussion collective (société). Cette gradation des espaces permet d’adapter la proximité à la nature de l’échange et au niveau d’intimité ou de formalisme requis.

Dans les échanges multiculturels, cette gestion de la distance prend une importance accrue. Trop de proximité ou d’interactions à distance peuvent entraîner des malentendus culturels, des incompréhensions ou une gêne, tandis qu’une distance excessive (formelle ou informelle) peut freiner la confiance et l’engagement. Il est donc crucial de créer un « terrain neutre » – un espace de respect mutuel et d’écoute – où chaque participant peut s’exprimer sans crainte de jugement, et où la diversité des perspectives enrichit le savoir partagé. 

En somme, la leçon des trois chaises de Thoreau appliquée à la transmission du savoir et aux échanges multiculturels invite à :

• Reconnaître la nécessité d’un espace individuel pour la réflexion et l’appropriation du savoir.
• Favoriser des échanges en petits groupes pour approfondir la compréhension, bâtir la confiance et dépasser les barrières culturelles.
• Créer des espaces collectifs inclusifs où la diversité des points de vue est valorisée et où chacun trouve sa place.

Cette approche favorise une transmission du savoir plus authentique, respectueuse des différences culturelles, et propice à l’émergence de solutions innovantes dans un contexte international.