S’inspirer des pratiques de l’Inde

 

Pour travailler avec des Indiens en s’inspirant de l’exemple de Rama et du Ramayana, plusieurs enseignements clés peuvent guider la pratique managériale et la collaboration interculturelle :

Rama incarne l’idéal moral, le respect des devoirs familiaux et sociaux, ce qui correspond à la très forte importance accordée à la hiérarchie, à la famille et aux responsabilités dans la culture professionnelle indienne. Être attentif à ces dimensions, accepter le rôle des aînés ou des figures d’autorité, et manifester du respect dans les interactions est fondamental pour bâtir la confiance.

Le lien de loyauté que Rama entretient avec Sita, Lakshmana et ses alliés traduit une conception profonde de la fidélité personnelle et communautaire. En entreprise, cela se traduit par la valeur donnée à la confiance, aux relations durables et à la collaboration basée sur l’engagement mutuel plutôt que sur des contrats strictement formels.

Le Ramayana montre Rama en leader soucieux d’écouter ses alliés, de prendre en compte différents avis, et de favoriser une unité harmonieuse. Cela rejoint la tendance indienne au management participatif et consensuel, où la négociation, la consultation et le soin apporté à la cohésion du groupe sont essentiels.

Le contraste entre l’écoute attentive et la gestion des conflits délicats dans l’épopée rappelle la nécessité, dans le contexte indien, de cultiver la patience, la diplomatie et une gestion fine des rapports humains, y compris dans les négociations difficiles ou face à des différends culturels.

Ces enseignements prescrivent concrètement au manager et collaborateur interculturel d’adopter une posture humble, respectueuse des traditions, attentive aux dynamiques relationnelles, et orientée vers le long terme dans la relation professionnelle avec des Indiens, en écho aux valeurs portées par Rama dans le Ramayana.

Une parabole d’un collectif sans cap

 

Dans Tango de Satan, László Krasznahorkai (Prix Nobel de littérature 2025) campe une communauté isolée, sans repères ni avenir, où chacun s’épie et s’enfonce dans la boue de l’attente. On pourrait y voir la métaphore d’une organisation sans vision : des équipes en suspens, privées de cap et de reconnaissance, où l’énergie se dissipe lentement.

Quand il n’y a plus de sens collectif, l’entreprise devient un huis clos. Les talents se méfient les uns des autres, les projets tournent à vide, et tout semble figé dans un brouillard de fatigue morale. On attend le « sauveur » ou le changement venu d’en haut… qui ne vient jamais.

Et pourtant, Krasznahorkai révèle une autre forme de beauté : celle du geste accompli malgré tout, de la dignité ordinaire de ceux qui tiennent bon sans promesse de lendemain.

Ce roman nous rappelle que le rôle du management n’est pas de tout contrôler, mais de rallumer la flamme : donner du sens, reconnaître, et remettre du mouvement là où tout semble s’être arrêté.

Quand l’inspiration remplace la hiérarchie

Vineet Nayar, ancien PDG du groupe HCL, a profondément marqué le monde de l’entreprise lorsqu’il a inversé la logique managériale : « Les employés d’abord, les clients ensuite. » Son approche humaniste remet en question une culture du contrôle encore solidement ancrée dans beaucoup d’entreprises occidentales, notamment françaises.

Pour Nayar, les collaborateurs n’ont pas besoin d’être gérés, mais inspirés. Le rôle du leader n’est pas d’imposer sa vision mais d’incarner le changement en donnant le meilleur de lui-même. C’est en partageant cette exemplarité, en acceptant de prendre des risques et de tirer parti de ses échecs, qu’il crée l’élan collectif. Là où la culture française continue de valoriser la planification et la maîtrise, Nayar met l’accent sur la confiance et la responsabilité partagée.

Il identifie quatre principes pour réinventer le management. D’abord, la performance émerge du mécontentement collectif : les frustrations révèlent les problèmes à résoudre et stimulent l’innovation. Vient ensuite la confiance, ciment durable de toute organisation, qui suppose de considérer chaque membre de l’équipe comme une véritable « famille ». Troisième point : abandonner le « management des projecteurs » pour des structures collaboratives où chacun contribue à la résolution des défis. Enfin, générer une foi commune dans un objectif porteur de sens : créer de la valeur ressentie, partagée, et non simplement déclarée.

Le contraste avec le modèle français est éclairant. En France, la quête de sens passe souvent par la RSE ou la formalisation d’une mission ; chez Nayar, elle vient du vécu, du lien et de la confiance. Là où les organisations françaises cherchent à sécuriser le changement, son approche invite à le vivre pleinement, de l’intérieur.

La leçon est simple mais puissante : les collaborateurs ne se mobilisent pas parce qu’on leur demande, mais parce qu’ils croient à ce qu’ils font. Et le rôle du leader est de faire naître cette foi, non de la décréter. Inspirer avant de diriger : voilà peut-être la plus belle voie de convergence entre innovation indienne et modernité française.

Et vous, dans votre équipe, votre manager cultive-t-il cette inspiration partagée ? Ose-t-on libérer la confiance plutôt que de la gérer ?

Bienvenue chez ceux qui se préparent depuis longtemps au monde VUCA et à l'IA

 

Bienvenue dans un continent complexe, qui semble réussir à déjouer les lois établies par le monde occidental. Tel est le propos de ce petit ouvrage dense – à peine une centaine de pages – dans lequel Sujit Sur tente de synthétiser les grands traits de la philosophie stratégique en Inde. La lecture est à la fois passionnante et exigeante, car l’auteur aborde une matière foisonnante sans en simplifier excessivement la complexité.

L’un des apports majeurs du livre réside dans la mise en perspective de l’Inde comme « continent » plus que comme nation. Elle se compose d’innombrables régions aux langues, cultures, coutumes et histoires distinctes, à la manière d’une Union européenne élargie. Cette diversité rend difficile l’identification d’une seule culture stratégique, mais elle a par ailleurs habitué les organisations indiennes à naviguer dans des environnements mouvants et pluriels. Cette expérience historique leur donne une agilité naturelle face à la complexité.

Un autre point fort souligné par Sur concerne le caractère profond de la diversité religieuse et philosophique. L’Inde, loin de toute centralisation doctrinale, mêle des traditions, des époques et des pratiques hétérogènes, y compris au sein de l’hindouisme majoritaire. Ce pluralisme pousse l’Indien à s’interroger en permanence sur ce qu’il convient de faire, mobilisant pour cela des niveaux multiples de réflexion empruntés à des approches variées, parfois contradictoires, qu’il apprend à combiner.

L’ouvrage met également en lumière le rapport original au temps et à la morale dans la stratégie indienne. Le temps est perçu de manière circulaire plutôt que linéaire, et la quête de la « meilleure » solution ne se limite pas à l’efficacité immédiate, mais inclut une exigence éthique et une relation à autrui où l’entraide est valorisée. Cette philosophie se diffuse moins par des traités de penseurs que par des récits fondateurs tels que le Pañchatantra ou la Bhâgavata Gîta, véritables réservoirs narratifs de comportements stratégiques. Pour la petite histoire, Jean de La Fontaine s’est inspiré du Pañchatantra.  

Il en ressort une approche pragmatique, dégagée des dogmes, reposant sur l’expérimentation, les essais et erreurs, et l’innovation continue. Les modes de raisonnement stratégique s’éloignent des schémas occidentaux, tant dans la manière de cadrer un problème que dans la gestion du temps et de l’incertitude. Dans le contexte contemporain décrit par l’acronyme VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), cette variété d’outils intellectuels et cette souplesse peuvent apparaître comme des atouts remarquables.

Enfin, Sur suggère que cette façon de penser pourrait dialoguer efficacement avec les méthodes liées à l’intelligence artificielle. L’IA ne donnant pas directement la solution mais une palette de possibles, il revient à l’humain de sélectionner, d’assembler et de trancher. En ce sens, les réflexes hérités de la stratégie indienne – capacité de synthèse, acceptation de la pluralité, recherche d’optimisation – offrent une proximité étonnante avec un futur où la décision reste humaine mais s’alimente à des sources multiples. Une perspective qui séduira ceux qui goûtent la complexité… et qui pourra dérouter ceux qui privilégient les réponses toutes faites.

Sport et management, même maux ?

L’héritage, ce mot qui résonne autant dans les vestiaires que dans les open space, est le grand mirage français : dans le sport comme dans l’entreprise, on le promet sans savoir vraiment le concrétiser. Alors, la France n’est-elle pas non plus un pays de transmission professionnelle ?

Le livre « La France n’est pas un pays de sport ? » pointe le blocage d’un modèle vertical, centralisé, qui freine la circulation naturelle du savoir entre générations. En entreprise, la même partition se rejoue : le management reste souvent hiérarchique et descendant. Résultat ? Les jeunes peinent à accéder aux expériences des aînés, qui eux-mêmes hésitent à partager leurs secrets de fabrique sans cadre dédié. La transmission existe, mais reléguée à des poches de mentorat ou de formation, rarement généralisées.

Derrière la promesse, où est la réalité ? Comme dans les clubs sportifs, la dynamique collective reste à inventer : dialogues transverses, feedbacks réciproques, organisation de « transferts croisés » où seniors partagent expertise technique et juniors sensibilisent à l’innovation. Quelques entreprises innovent via le mentorat inverse ou les dispositifs de partage informel, mais la majorité reste encore en retrait.

L’enjeu, pour le sport et pour le management, n’est pas de bâtir une pyramide d’héritages mais bien de tisser une culture vivante. Passer d’une promesse d’un héritage vertical à une logique de transmission horizontale et participative : c’est reconnaître les forces de chaque âge, favoriser le dialogue, créer des espaces d’échange sûrs et valorisés au sein de l’équipe.

Comme Dietsch et Guégan l’espèrent pour le sport, les entreprises gagneraient à considérer la transmission non comme un simple argument RH ou un slogan marketing, mais comme une action délibérée, quotidienne et mutualisée. Former ses managers à l’art du dialogue intergénérationnel, décloisonner les équipes, valoriser les regards croisés : voilà quelques pistes pour faire de la France, enfin, un pays de la transmission… au bureau comme sur les terrains. 

Recommencer de zéro ?

J'aime partager mes valeurs en présentant des livres, car chaque histoire et chaque idée sont autant de façons de tisser des liens et de faire vivre ce qui nous unit. À travers ces pages, c’est tout un univers de sens, d’inspiration et de passion qui se transmet, pour nourrir la curiosité et faire rayonner ce en quoi nous croyons et que nous souhaitons partager avec vous.

Vous pouvez être plus ou moins insatisfait avec votre environnement professionnel et peut-être rêver de tout recommencer à zéro : une nouvelle entreprise, de nouveaux contacts, un nouvel environnement, mais peut-on vraiment « repartir de zéro » lorsqu’on arrive quelque part, loin de tout repère ? Le roman de Sulaiman Addonia, Le silence est ma langue natale, offre un éclairage rare et subtil sur cette problématique, en explorant le quotidien de déracinés érythréens transplantés soudainement dans un camp au Soudan, loin de tout.

Addonia met en scène une société en reconstruction, où chaque exilé s’efforce d’investir le chaos d’un sens reconnaissable. L’ancien juge redevient une figure morale, le projectionniste invente un cinéma de fortune, le sportif fédère autour du ballon rond, la prostituée et l’homme d’affaires renouent avec leur métier. Ce microcosme témoigne que, dans le changement, on n’efface jamais entièrement le passé : on le réinterprète, on le recompose, souvent avec les ressources les plus fragiles de la mémoire et de la volonté. 

L’auteur interroge les codes culturels, explore la réinvention des solidarités et la pression sur les femmes dans un univers où même l’identité est en mouvement. La parole, parfois difficile à retrouver dans l’exil, s’affirme comme un droit fondamental : celui de donner voix aux expériences uniques des déplacés. 

Ce roman rappelle l’importance de ne pas réduire les parcours de migrants, ici des réfugiés, mais ce pourrait être des cadres mobiles, à des chiffres, mais d’incarner leurs trajectoires, leurs doutes et leur résilience. Addonia propose ainsi une lecture vivante et sensorielle du changement, mais aussi une méditation sur le rapport entre l’individu et ses racines : l’espoir d’un nouveau départ est traversé par la persistance du passé, qui nourrit la reconstruction. 

S’il semble illusoire de « repartir de zéro », le roman de Sulaiman Addonia nous invite plutôt à envisager le recommencement comme une réinvention créative, nourrie par les traces et les héritages. Au cœur du silence et de la parole retrouvée, chaque exilé devient artisan d’un avenir où se mêlent mémoire et désir de vivre autrement. Ce regard humaniste et poétique fait du livre un support précieux pour réfléchir, en contexte professionnel et culturel, aux enjeux de la reconstruction identitaire dans l’exil. 

Nous n’avons jamais eu autant besoin de nuances

L’actualité et les débats qu’elle suscite, dans la rue comme dans l’entreprise, montrent combien nos sociétés se polarisent. Cette observation m’a conduit à relire Le courage de la nuance de Jean Birnbaum. L’auteur rappelle combien la pression est forte pour « choisir son camp », dans un monde où les arguments prennent des accents de plus en plus manichéens. Il cite Albert Camus : « Nous étouffons parmi des gens qui pensent avoir absolument raison ». Preuve que ce défi n’est pas neuf.

Or, parler avec nuance est plus qu’un art du langage : c’est une manière de transmettre du savoir et d’entrer dans un dialogue fécond, surtout dans des contextes multiculturels où les codes, les références et les sensibilités diffèrent. La nuance devient alors un outil de médiation, un langage commun qui reconnaît l’ambiguïté et l’altérité.

Quelles clés pour « nuancer » ?

• Écoute active : S’immerger dans les mots mais aussi dans les silences de l’autre. Dans les rencontres interculturelles, cette écoute permet d’accueillir des visions du monde différentes, sans hiérarchie implicite.
• Éviter les généralisations : Là où certaines cultures privilégient les catégories tranchées, d’autres reposent sur l’implicite. Reconnaître cette diversité, c’est admettre que la réalité se tisse toujours au‑delà du noir et blanc.
• Précision des mots : La nuance exige de manier le langage avec soin. Employer « parfois » ou « souvent » plutôt que « toujours » permet d’ouvrir un espace commun de discussion, où l’expérience de chacun a sa place.
• Reconnaissance de nos limites : Transmettre du savoir ne signifie pas imposer une vérité totale, mais partager en laissant une place au doute, en accueillant d’autres horizons.
• Accueillir les contradictions : Dans le dialogue interculturel, il n’est pas rare que deux logiques coexistent sans s’annuler. La nuance consiste à habiter cet entre‑deux fertile.

Les bénéfices de la nuance

1. Un apprentissage partagé : En acceptant l’incertitude, on ouvre la porte à la curiosité et à la construction collective du savoir.
2. Le courage des limites : Reconnaître ce que l’on ne sait pas n’est pas une faiblesse, mais un geste de respect envers ceux dont l’expérience complète la nôtre.
3. La radicalité de l’ouverture : Dans un monde saturé de certitudes instantanées, la nuance devient un acte de liberté critique. Elle nous pousse à explorer les « zones grises », là où les cultures se rencontrent et se comprennent.

La nuance n’est donc pas seulement une posture intellectuelle ; elle est un vecteur de transmission et de dialogue. À l’heure des polarisations, elle nous aide à construire des ponts entre les différences, à éprouver la force du doute, et à transformer la pluralité en richesse commune.

Changez votre regard

 Les jardins japonais sont célèbres pour leur beauté et leur harmonie. Mais au-delà de l’esthétique, ils nous invitent à un véritable changement de regard. Nous pensons les connaître, puis, en les observant de près, ils bousculent nos habitudes et nos croyances. N’est-ce pas là un symbole puissant de ce qu’il nous faut réaliser en équipe : changer de paradigme pour mieux avancer ?

Première remise en cause : la mousse

En France, la mousse est considérée comme un ennemi. On l’arrache, on l’éradique, on l’associe à un manque d’entretien. Au Japon, elle est au contraire mise en valeur : symbole de continuité et de longévité, elle recouvre le sol avec sobriété et profondeur. Là où nous privilégions la couleur éclatante et le court terme, les jardins japonais célèbrent la patience, l’humilité et la résistance du temps.
Dans vos équipes, misez-vous sur l’effet immédiat ou sur la solidité du temps long ? Êtes-vous prêts à voir dans ce qui semblait une faiblesse une nouvelle force ?

Deuxième remise en cause : la perspective

Nos jardins occidentaux offrent une vue d’ensemble immédiate. Au Japon, un jardin ne se découvre jamais d’un seul regard : il se révèle pas à pas, selon l’endroit d’où l’on se tient. Ce choix d’organisation nous oblige à reconnaître que personne ne détient à lui seul la vision globale. La vérité se construit par la confrontation des perspectives.
Dans vos échanges d’équipe, cherchez-vous à imposer une seule vision ou à accepter que le point de vue de chacun enrichisse la compréhension commune ?

Troisième remise en cause : les pierres

Chez nous, les pavés d’une allée sont uniformes, noyés dans le gazon. Au Japon, les pierres sont toutes différentes, et cette diversité crée l’harmonie. Portées par la mousse, elles s’intègrent naturellement et demandent peu d’entretien. Ce qui compte, ce n’est pas la ressemblance mais la complémentarité.
Dans vos pratiques de management, valorisez-vous l’uniformité rassurante ou la variété qui ouvre à l’adaptation ?

Changer de paradigme, c’est accepter que la mousse ait autant de valeur que le gazon, que la diversité des points de vue éclaire mieux qu’un regard unique, que la différence des pierres soit source d’équilibre. Comme dans un jardin japonais, une équipe se construit lorsqu’elle accepte de renouveler ses croyances et d’apprendre à voir autrement.

Sommes nous devenus des funambules ?

Les schémas managériaux « classiques », comme le modèle Hersey-Blanchard, connaissent aujourd’hui une remise en question importante face aux exigences des organisations multiculturelles. Fini le temps où tous vos collègues ou partenaires internes étaient des Français, souvent basés en France.

Aujourd’hui, concilier les attentes entre collègues Indiens, Américains et Français est devenu un défi fréquent, indépendamment des personnalités individuelles. Cette réalité impose une attention particulière aux différences culturelles dans la communication, la prise d’initiative et le rapport à la hiérarchie, tout en cultivant un cadre commun fondé sur la confiance et l’écoute.

Quelles clés retenir ? Voici quelques enseignements tirés de mon expérience avec des équipes multiculturelles (liste non exhaustive) :

·       Reconnaître les différences culturelles : Certaines cultures valorisent l’expression directe, comme c’est souvent le cas dans les cultures anglo-saxonnes, tandis que d’autres privilégient la diplomatie ou le respect marqué de la hiérarchie, typique des cultures asiatiques ou françaises. Il s’agit de savoir repérer ces nuances pour favoriser un dialogue respectueux et efficace.

·       Instaurer des règles communes flexibles : Un cadre partagé, co-construit avec l’équipe, qui précise les modalités de dialogue, la rotation des prises de parole et le mode de prise de décision participatif, favorise la sécurité psychologique nécessaire à l’initiative collective.

·       Valoriser la diversité des styles de contribution : Certains collaborateurs préfèrent s’exprimer en coulisse ou par écrit, d’autres sont plus à l’aise à l’oral. Encourager différents formats d’expression permet de respecter ces préférences et d’enrichir les échanges.

…

En somme, l’horizontalité multiculturelle est un art d’équilibriste. La posture managériale s’y fait facilitatrice d’un dialogue inclusif et flexible, capable d’embrasser la richesse des différences pour construire une unité de travail collaborative et agile.

Et vous, quelle est votre expérience ?

La rentrée : la taupe, les traditions… et la double contrainte du café

 C’est la rentrée ! Oubliez le syndrome du lundi matin : on célèbre le retour des réunions, du badge oublié, et du café partagé — cette fois, dans des gobelets compostables. Le grand dilemme revient, façon Edgar Morin : faut-il tout changer, ne rien changer, ou tenter d’articuler tradition et adaptation ? À cette équation, vient s’ajouter la fameuse double contrainte en entreprise : innover… sans rien changer. Oui, c’est aussi subtil que ça en a l’air.

Edgar Morin, toujours jeune centenaire, nous rappelle que croire à la stabilité du réel, c’est négliger la taupe de Hegel (coucou Marx), éternelle creuseuse souterraine, qui façonne le futur en silence. Il y a ceux qui font comme si tout redeviendra « comme avant » : mêmes horaires, mêmes routines, mêmes cafés tièdes — et même réclamations pour le même grille-pain de la salle de pause. Pourtant, sous la surface, la taupe prépare déjà la surprise — télétravail imprévu, collègues devenus experts en NFT, et RH qui ne jurent que par l’IA.

Puis il y a cette fameuse double contrainte : l’entreprise attend de ses équipes qu’elles innovent, inventent, révolutionnent — tout en gardant un semblant d’ordre immuable, sans perturber le « fonctionnement normal ». Impossible ? Certainement ! C’est un peu comme demander à la taupe de creuser sans que personne ne sente rien, ou de faire du café sans changer la cafetière vieillissante.

D’autres profitent de la rentrée pour tout balancer : on révolutionne méthodes, outils, et même le menu des déjeuners d’équipe. Risqué, mais parfois salutaire, lorsque la taupe commence à secouer sérieusement le sol. Enfin, la voie la plus sage est peut-être celle de l’alchimiste : mixer les traditions rassurantes et les mutations incontournables, en articulant le vécu et l’innovation. C’est le moment idéal pour transmettre les savoirs, partager ses astuces… et laisser la taupe guider ce qui doit évoluer, sans oublier le plaisir d’un café bien serré (ou d’un thé, on n’est pas sectaires).

L’utopie parfaite — tout maîtrisé, rien qui déborde — est aussi dangereuse qu’une réunion imprévue à 16h un vendredi après-midi. Mieux vaut la bonne utopie : celle qui sait que l’innovation naît d’un subtil cocktail entre ce que l’on garde et ce que l’on invente — un capitalisme d’impact, une organisation plus écologique, ou juste une équipe qui ose transmettre ses expériences et apprendre des nouveautés malgré la double contrainte.

Sous le sol apparemment ferme des agendas d’entreprise, la taupe travaille discrètement. La rentrée est un bon moment pour choisir : tout changer, tout garder, ou inventer son propre mélange entre tradition, adaptation — et, pourquoi pas, oser défier la double contrainte, tout en savourant un café (ou deux).

Bonne rentrée

Rentrée : troquez vos tongs pour une tenue «transmission »

Ça y est, fini les vacances, les apéros en tongs et les bermudas délavés : la rentrée est là ! Bureau, école, réunions… et donc dressing à réviser. Mais avant de soupirer devant votre armoire en murmurant « je n’ai rien à me mettre », sachez qu’une expérience scientifique pourrait bien changer votre façon de voir vos vêtements. Ils ne sont pas si « superficiels » que ça : ils influencent carrément… votre cerveau. 🧠

 

Le professeur Adam Galinsky, de l’Université Northwestern (USA), a montré que nos habits ne se contentent pas de donner une image aux autres — ils transforment aussi notre façon de penser. Oui, vos vêtements influencent vos neurones. Et par effet domino… ils influencent aussi la manière dont vous interagissez et transmettez vos idées.

 

👉 Exemple : une femme qui s’habille de façon plus « masculine » en entretien a plus de chances d’être embauchée. Autre exemple : un prof en costume est spontanément perçu comme plus crédible que celui en baskets. Bien sûr, ses blagues restent les mêmes… mais l’impact de son message, lui, change.

 

Les chercheurs ont voulu savoir si certains vêtements pouvaient booster nos capacités cognitives. Alors, ils ont fait tester deux groupes d’étudiants :

• Groupe 1 : blouse de laboratoire.
• Groupe 2 : jean & T-shirt classique.

Résultat ? Ceux en blouse faisaient deux fois moins d’erreurs dans un test d’attention. Comme si enfiler la blouse activait automatiquement le « mode scientifique attentif ».

 

Mieux encore : ils ont testé une blouse de médecin, une blouse de peintre… ou une blouse simplement posée sur une table. Verdict : le super-pouvoir s’active uniquement quand on la porte. L’important, ce n’est pas de la voir, mais de se l’approprier.

 

Ce qui est fascinant, c’est que l’effet va au-delà de l’individu.
Quand vous portez certains habits, vous n’influencez pas seulement votre propre état d’esprit : vous influencez aussi la façon dont les autres reçoivent ce que vous transmettez.

Un professeur en tenue formelle ne se sent pas seulement plus concentré : ses élèves perçoivent son discours comme plus sérieux, plus structuré, plus « compétent ». Un soignant en blouse n’inspire pas seulement son propre calme : il rassure son patient. Un manager en costume ne se donne pas seulement confiance : il renforce la légitimité de ses messages auprès de son équipe.

 

Bref, vos habits ne modèlent pas seulement votre cerveau, ils façonnent aussi la qualité de vos échanges et la puissance de votre transmission.

La rentrée, finalement, c’est peut-être une occasion ludique de tester :

• Besoin d’attention ? Optez pour une chemise stricte.
• Besoin de créativité ? Enfilez votre pull arty.
• Besoin de crédibilité face à un public ? Adaptez votre tenue à l’impact que vous voulez avoir.

 

Habillez-vous comme la personne que vous voulez activer… et comme la personne que vous souhaitez inspirer chez les autres.
Parce qu’au fond, transmettre efficacement, c’est déjà une question de posture — et parfois, cette posture commence par un vêtement.

Pratiquez un sport extrême à la portée de tous

Vive les vacances ! C’est le moment où l’on peut enfin choisir librement entre s’ennuyer, bronzer, engloutir des romans, marcher deux heures pour se donner bonne conscience… ou, soyons fous, méditer. Eh oui, méditer : ce truc dont tout le monde parle, mais que personne ne pratique avant d’avoir épuisé Netflix.

Alors comment s’y mettre ?Beaucoup s’exilent à la campagne pour méditer dans le chant des oiseaux (et, soyons honnêtes, dans le bruit des tondeuses du voisin). Certains escaladent même des collines, façon héros mystiques, pour s’asseoir sur un caillou en plein cagnard. D’autres se barricadent dans leur chambre avec de la musique et des écouteurs, pas pour fuir leurs enfants… enfin, si, un peu.

Moi ? Je médite surtout en marchant. Enfin, “méditer” est un grand mot : c’est plutôt là que je mélange mes problèmes perso et mes tracas pro jusqu’à obtenir un cocktail pas toujours digeste.

Mais au fond, c’est quoi cette affaire de méditation ?

C’est simple : il ne s’agit pas de « faire le vide » (sinon, on se confondrait avec le frigo après un week-end). C’est juste être ici et maintenant. Autrement dit : arrêter de ruminer la réunion de 14h ou la liste de courses, mais observer ce qui se passe autour de soi. Sentir sa respiration. Regarder sans juger. Bref : passer cinq minutes à ne rien faire, mais intelligemment.

Pourquoi méditer ? Parce que c’est bon pour vous, pardi ! Ça détend, ça améliore le sommeil, ça muscle le système nerveux (et non, ça ne se voit pas en selfie, désolé). Même McKinsey a dit que c’était rentable pour les entreprises : en clair, méditer paie le café… mais sans café.

Comment faire (sans avoir l’air ridicule) ? Pas besoin de lotus, de gong ni d’encens (sauf si vous aimez). Une chaise, vos deux pieds par terre, et hop. Ou mieux : marchez. Inspirez sur trois pas, expirez sur trois pas. Ensuite augmentez, mais sans finir en apnée comme un champion de plongée.

Et qu’est-ce que j’y gagne, moi ? Une respiration plus fluide, un cerveau moins speedé et, cerise sur le tapis de yoga, dix minutes rien qu’à vous. Franchement, qui n’a pas dix minutes par jour ? Même la pause toilettes compte (on ne juge pas).

La méditation, ce n’est pas devenir Bouddha en un week-end, mais simplement cesser de courir après soi-même. Un peu comme mettre son cerveau en mode avion — sans perdre le wifi du souffle.

Marchez pour débrider vos idées

Vive les vacances ! C’est le moment béni où vous pouvez vous ennuyer comme un poisson rouge dans son bocal, lire des romans à suspense ou marcher comme si vous étiez poursuivi par un troupeau d’escargots. Entre deux méditations profondes sur le mystère des chaussettes disparues, la marche s’invite en star discrète dans votre programme.

Parce que soyons honnêtes : ce n’est pas en restant planté comme un piquet au bureau que vos problèmes vont s’envoler. Archimède, lui, a eu sa révélation en faisant trempette dans sa baignoire, et Newton, entre deux pommes, a aussi dû faire quelques pas sous son arbre avant de pondre sa théorie. Donc, pourquoi pas vous ?

Le très sérieux Journal of Experimental Psychology (oui, le titre fait sérieux, mais on va rigoler quand même) a confié à l’Université de Santa Clara (en Californie, « là où ils ont du soleil et des idées ») une mission cruciale : comprendre pourquoi marcher, c’est un peu comme mettre un turbo créatif dans votre cerveau.

Ils ont suivi 176 étudiants (oui, ceux qui cherchent toujours où ils ont rangé leurs clés) et ont découvert que ceux qui marchent donnent des réponses bien plus créatives que les « statue assise ». Imaginez, sur quatre tests, entre 80% et 100% plus d’idées géniales quand on met un pied devant l’autre !

Dans une autre expérience, des « marcheurs » sur tapis roulant ont sorti bien plus d’idées que les assis-profondes-réflecteurs. Et cerise sur le gâteau, prendre une marche avant une réunion peut booster votre cerveau presque autant que de marcher pendant la réunion (même si, avouons-le, danser en réunion reste à inventer).

Le meilleur ? Ça marche aussi bien à l’intérieur qu’en extérieur. Donc, pas besoin d’habiter en pleine forêt pour que vos idées fleurissent ; même le couloir du bureau peut devenir votre piste de créativité.

Les chercheurs pensent que c’est l’acte même de marcher qui déclenche des réactions dans le cerveau, pas seulement l’air frais ou le chant des oiseaux (même si ça aide à faire style). La marche fait peut-être sauter quelques verrous dans votre cerveau, laissant libre cours à votre imagination débridée.

Bref, avant d’envoyer votre boss promener (littéralement), pensez à enfiler vos baskets pour une petite promenade créative. Promis, personne ne vous demandera de faire un marathon pour être plus intelligent !

Prendre du recul en vacances

Les vacances, souvent perçues comme un simple temps de repos ou de divertissement, revêtent en réalité un potentiel bien plus profond. 

« Le fait de parcourir à pied plusieurs centaines de kilomètres seul avec soi-même ou en partageant ses pensées avec d’autres] délivre des tourments de la pensée et du désir, ôte toute vanité de l’esprit et toute souffrance du corps, efface la rigide enveloppe qui entoure les choses et les sépare de notre conscience ; il met le moi en résonnance avec la nature. Comme toute initiation, elle pénètre dans l’esprit par le corps et il est difficile de la faire partager à ceux qui n’ont pas fait cette expérience. En partant pour Saint Jacques, je ne cherchais rien et je l’ai trouvé ».

Jean-Christophe Rufin, dans cet extrait tiré d’« Immortelle randonnée », met en lumière cette dimension essentielle : la vacance est un espace de libre choix, d’ennui fécond, de marche, de méditation, d’écoute et de découverte de soi-même. À l’instar du pèlerinage vers Compostelle, les vacances peuvent devenir un chemin spirituel, loin des routines et des impératifs quotidiens.

Prendre du recul, c’est avant tout accepter de suspendre le tumulte de la vie courante pour aller à la rencontre de soi. En cela, Rufin donne à voir combien l’expérience du lâcher-prise, qu’elle se vive sur les 800 km du Camino ou dans le silence d’un après-midi de lecture, peut nous transformer. À l’écart de la société, le voyageur apprend à se dépouiller des vanités, à sentir avec acuité la résonance de son être avec le monde qui l’entoure, à devenir attentif à l’autre comme à soi. Ce détachement, loin d’être une fuite du réel, est en fait une redécouverte de l’essentiel : un temps pour méditer sur ce qui compte vraiment, pour distinguer nos désirs véritables des injonctions imposées.

Cette prise de recul n’exige pas toujours de longues marches ou de grandes aventures. L’important, nous dit Rufin, ce n’est ni le but ni la manière d’y parvenir, mais le processus même du voyage intérieur. Il s’agit d’un état d’ouverture à l’inattendu, d’acceptation de l’imprévu, de disposition à l’écoute de ses besoins profonds. Loin des distractions et de la frénésie, les vacances offrent ce luxe : redevenir humble face au temps, à la nature, à l’ennui parfois. De cette vacance du quotidien, peut naître une vacance de l’âme, où l’on retrouve, dans le silence et la lenteur, la saveur du présent.

Aussi, que l’on soit parti pour une longue randonnée ou que l’on ait simplement pris le temps de sortir de ses habitudes, l’essentiel est d’avoir profité de ce moment pour se retrouver, détaché des conventions et des attentes. En définitive, la qualité des vacances ne se mesure pas à l’exotisme des destinations, mais à la profondeur de ce retour vers soi, à la capacité de reprendre la route – réelle ou intérieure – avec un regard renouvelé sur le monde et sur soi-même.