Les contes sont faits pour réveiller les grandes personnes

Cette version de Pinocchio  est une adaptation moderne du conte original de Carlo Collodi. Si la grande majorité du public connaît la version très « bisounours » de Disney, cette version est plus proche de l’édition originale, respecte l’esprit du conte, tout en l’adoucissant légèrement. 

 

L’ouvrage conserve les grandes étapes du récit : les mésaventures de Pinocchio, ses mensonges qui allongent son nez, le pays des jouets, et le passage dans la gueule du requin. Certaines modifications sont apportées pour rendre l’histoire plus adaptée et agréable aux enfants d’aujourd’hui, mais sans trahir l’esprit du conte : les thèmes de la méfiance envers les inconnus, de l’importance du courage et de la vérité sont préservés.

Dans un contexte professionnel, ce texte de Pinocchio peut servir de puissant outil de transfert de savoirs et de compétences transversales :

- Il met en avant des valeurs fondamentales pour le monde du travail : l’obéissance aux règles, le courage face aux difficultés, l’honnêteté, la responsabilité et l’importance de l’apprentissage continu.
- L’histoire illustre la nécessité de tirer des leçons de ses erreurs, de s’adapter, de travailler pour progresser et de dépasser ses limites, autant de compétences clés dans un environnement professionnel.
- Pinocchio, marionnette inexpérimentée confrontée à la réalité, symbolise l’intégration dans une équipe, l’apprentissage du métier, la gestion de l’autonomie et la prise d’initiative, tout en soulignant l’importance du collectif et de la solidarité.
- Le récit permet aussi d’aborder les dangers de la naïveté, de la crédulité ou de la fuite des responsabilités, et d’encourager une posture réflexive et éthique au travail.

En somme, Pinocchio devient une allégorie de la maturation professionnelle, de la construction de l’identité au travail, et de la nécessité d’un engagement personnel pour devenir un « vrai professionnel ».

Et vous qu’en pensez-vous ? 

Mêmes causes, mêmes effets ?

Da Empoli montre comment les « ingénieurs du chaos » exploitent les données massives pour cibler les électeurs de façon quasi-individuelle, adaptant les messages à leurs peurs, colères ou aspirations, plutôt que de proposer un projet global cohérent. Cette personnalisation extrême, rendue possible par les réseaux sociaux et les algorithmes, permet de fragmenter l’opinion publique et de polariser les débats, favorisant la montée des extrêmes et la défiance vis-à-vis des élites traditionnelles. Ces méthodes qui exploitant les diverses colère sourdes de l’opinion expliquent en partie les résultats des élections tant pour le Brexit que pour Trump ou Orban, selon l’auteur.

Mon propos ici est transposer cette approche à la transmission de savoir. 

En effet, la montée en puissance de l’IA et de la transformation digitale impose un rythme de renouvellement des compétences sans précédent : l’apprentissage continu devient la norme, et l’obsolescence des savoirs s’accélère. Comment réussir cette transformation sans provoquer des leviers de boucliers et de la casse sociale ? 

Bien sûr, les entreprises investissent de plus en plus dans la formation continue, l’upskilling et le reskilling pour anticiper les mutations des métiers et éviter le déclassement massif de leurs collaborateurs.

Comme en politique, l’individualisation des parcours devient essentielle en formation. Les réseaux sociaux et les outils numériques offrent aussi des opportunités inédites pour personnaliser l’apprentissage, favoriser le partage de connaissances et créer des communautés d’entraide, mais ils comportent aussi des risques de distraction et de désinformation.

La transmission du savoir ne peut pas reposer uniquement sur les outils numériques.

Cela conduit le transmetteur de savoir, qu’il soit un formateur, un tuteur, un manager ou un référent à devenir un facilitateur de l’apprentissage tout au long de la vie de l’équipe. L’entreprise a un rôle clé dans la reconnaissance de ce rôle. 

Pesez-vous la question : votre organisation favorise-telle :

• L’individualisation des parcours ?
• La multiplication les canaux et les formats d’apprentissage ?
• Le soutien de la motivation intrinsèque et extrinsèque ?
• La garantie de filets de sécurité et des possibilités de reconversion ?
• La reconnaissance du rôle de transmetteur ?
• Et le développement de l’esprit critique face à la surabondance d’informations ?

Et comme tous n’apprennent pas à la même vitesse ni avec la même motivation. L’accompagnement, la protection sociale et la création de voies de reclassement sont des éléments majeurs pour éviter une « casse sociale ».  

Pour finir, la grande question, est d’éviter de n’agir qu’en réaction à la crise. Il s’agit d’anticiper, d’accompagner et de donner à chacun les moyens d’être acteur de son évolution, plutôt que d’être spectateur ou victime des mutations en cours.  Si non, des ingénieurs du chaos pourraient exploiter socialement ou politiquement ces situations. 

Un ennemi est-il rationnel ?

Lee Harris explique que l’Occident, façonné par les démocraties libérales et l’économie de marché, a tendance à oublier la notion d’ennemi. Pour Harris, l’Occident raisonne en termes de conflits d’intérêts à résoudre par la négociation, et non en termes d’antagonismes irréductibles. Or, dans le monde réel, il existe des ennemis qui ne partagent ni nos valeurs ni notre rationalité, et qui peuvent agir de manière radicalement opposée à nos attentes, même si c’est au détriment d’eux-mêmes et de leurs intérêts personnels.

 

Cela vaut dans la société civile aujourd’hui, mais également dans la vie professionnelle et notamment dans la transmission de savoir. Nous faisons ici une transposition libre qui n’est pas dans le livre de Lee Harris. 

En entreprise, tout désaccord n’est pas soluble dans la négociation ou la recherche du consensus. Certains blocages ou résistances peuvent venir de conflits profonds de valeurs, de visions ou d’intérêts, et pas seulement de malentendus ou de défauts de communication.

Dans ce contexte, la transmission des savoirs n’est pas toujours un processus neutre ou consensuel. Par exemple, des collaborateurs expérimentés peuvent voir les nouveaux venus comme des concurrents ou des menaces pour leur position, freinant alors la transmission par peur d’être « dépossédés » de leur valeur ajoutée. En sens inverse, des collaborateurs peuvent refuser l’acquisition de nouveaux savoir ou savoir-faire par hostilité à celui qui le dispense au détriment de leur futur et de leur emploi.

Prendre en compte cette dimension oblige de structurer la transmission (tutorat, reconnaissance, valorisation du rôle des seniors) pour désamorcer ces antagonismes. 

Cela suppose créer une culture du débat et de la confrontation constructive. Par exemple :
- S’inspirer de l’idée que le conflit peut être moteur : organiser des espaces où les points de vue s’affrontent permet d’enrichir la réflexion collective et d’éviter la pensée unique.
- Accepter qu’il puisse y avoir des oppositions franches, et que la résolution de certains conflits passe par la reconnaissance des différences irréductibles, non par leur déni.

La pensée de Lee Harris invite à ne pas sous-estimer l’existence d’antagonismes profonds, même dans des environnements a priori rationnels comme l’entreprise occidentale. En matière de transmission de savoir, cela implique de reconnaître les résistances, d’en comprendre les racines, et de structurer les processus pour transformer les oppositions en leviers d’apprentissage collectif et d’innovation. 

 

Transmission et « secrets »

Dans son livre « Patronyme », Vanessa Springora part à la recherche de secrets dans sa famille. Cette recherche des non-dits qui « suintent » dans son quotidien influe sur sa vie et son comportement.  Cela existe-t-il dans le monde professionnel ? 

Ma réponse est oui : l’équivalent des « secrets de famille » est une réalité dans le monde professionnel, même si leur nature et leurs conséquences diffèrent. On parle alors de secrets d’entreprise, de secrets professionnels, ou encore de non-dits organisationnels. 

S’il y a des secrets « légitimes » comme des informations confidentielles nécessaires à la protection de l’entreprise (stratégie, innovations), il y a aussi des secrets « nocifs » qui maintiennent des situations problématiques, empêchent la résolution de conflits ou nuisent à la santé psychologique des collaborateurs. 

Cela joue également dans la transmission de savoir : un collaborateur qui refuse de transmettre son savoir-faire peut générer de la méfiance, du malaise au sein d’une équipe, voire des crises en cas de départs à la retraite ou d’arrêts maladies. 

Tout comme il est classique d’encadrer juridiquement la confidentialité des secrets professionnels : accord de confidentialité, clauses dans les contrat, comment réussir une culture positive de la transmission de savoir ? 

• La première clé est de créer une culture de partage, où la transmission est valorisée que ce soit par des récompenses, de la reconnaissance ou l’exemplarité de l’encadrement. 
• La deuxième clé est la mise en place d’outils collaboratifs : plateforme, wiki, tutoriels, FAQ…
• Le troisième facteur est l’existence de processus structurés : ateliers, mentorats…
• Le quatrième facteur de succès est un accompagnement individuel pour lever les craintes et motiver. 
• Enfin, le temps joue un rôle non négligeable dans l’anticipation des départs et/ou des changements de poste. 

Pour notre part, nous rencontrons dans nos actions de transmission de savoir des manquements sur un ou plusieurs points.

Et dans votre entreprise, qu’est-ce qui est mis en place pour faciliter la transmission de savoir ? 

 

Derrière la guerre douanière, le message est « développer votre savoir »

A l’heure de guerre économique accélérée par D. Trump, le livre « le capitalisme de l’apocalypse » de Quinn Slobodian nous conduit à interroger sur l’importance de monter en compétences en permanence

 

Il explore les dynamiques du capitalisme contemporain, où les élites économiques cherchent à maximiser leur liberté en échappant aux contraintes réglementaires, fiscales et sociales. 

 

Slobodian décrit la prolifération des zones économiques spéciales (ZES), paradis fiscaux, cités-États et enclaves fermées qui perforent la carte des nations. Il cite des exemples comme Singapour, Dubaï, Hong Kong, ainsi que des initiatives dans des pays comme la Chine ou les États-Unis. 

 

Ces ZES sont conçues pour attirer les capitaux en offrant une liberté économique maximale. Certaines zones réussissent spectaculairement, entraînant une croissance économique rapide, tandis que d'autres échouent face à une concurrence féroce ou à des conditions locales défavorables.

 

L'ouvrage met en avant le rôle des théoriciens libertariens tels que Milton Friedman, Peter Thiel ou Elon Musk dans la promotion d'un capitalisme sans contrainte. Le livre critique cette vision libertarienne, soulignant ses implications sociales et politiques :

 

 Les ZES génèrent une main-d'œuvre sous-payée et exploitée. La société se divise en trois catégories : les très riches, les cadres relativement bien rémunérés mais précaires, et une masse importante d'exploités.

 

Ces zones prospèrent grâce aux infrastructures (technologies, ressources naturelles) mises en place par les États classiques. Si ces derniers ne peuvent maintenir leurs systèmes éducatifs et leurs réseaux essentiels (eau, électricité), cela pourrait compromettre la viabilité des ZES.

 

Le système repose sur une base réduite de consommateurs riches capables d’acheter les produits issus de ces zones. À long terme, cela pourrait limiter leur développement économique. 

 

Slobodian établit un parallèle avec l'Afrique du Sud sous l'apartheid, où des zones distinctes étaient réservées selon le statut socio-économique ou ethnique. Il avertit que ce modèle pourrait se reproduire dans nos sociétés modernes, notamment dans les banlieues françaises où se dessinent déjà des divisions similaires. 

 

D’où l’importance de notre réflexion sur là où nous voulons être en termes de main-d’œuvre » : en vivre correctement grâce à notre savoir et savoir-faire renouvelé ou tomber dans la catégorie des sous-payées. 

 

Que faites-vous contre le technostress ?

Chez DALETT, nous accompagnons entreprises et salariés dans le transfert de savoir. Comment d’un côté transférer son savoir et de l’autre le percevoir positivement comme une montée en compétences. 

 

Un des principaux freins rencontrés à accepter d’intégrer de nouveaux savoir et savoir-faire est lié au technostress. Ce stress lié aux technologies de l’information et de la communication (TIC) reflète les défis d’une ère marquée par l’apprentissage permanent et la remise en question des savoir-faire, notamment avec l’avènement de l’intelligence artificielle.

 

Pour comprendre ce que recouvre le technostress, il est essentiel d’identifier ses principales manifestations :

1. Techno-surcharge : L’excès d’informations numériques (emails, notifications, réunions vidéo) qui engendre une surcharge cognitive et diminue la productivité.

2. Techno-invasion : La connectivité permanente créant un sentiment d’être toujours joignable.

3. Techno-complexité : La difficulté à maîtriser des outils numériques complexes.

4. Techno-insécurité: La peur de perdre son emploi.

5. Techno-incertitude : Les nouveaux logiciels qui perturbent les routines de travail.

 

Si nous parodions  La Fontaine dans « les Animaux malades de la peste », nous dirions « nous n’en mourrons pas tous, mais nous sommes tous frappés ». 

 

Cela nous conduit en amont de toute intervention à évaluer l’impact du technostress sur les employés. Nous testons non seulement le ressenti des participants mais aussi celui des actions qu’ils, eux et leur organisation, mettent en œuvre.

 

Exemples au niveau personnel : leur capacité à vous se des limites claires dans l’usage des TIC, leur Pratique de la détox numérique, …

 

Exemples de solutions organisationnelles : la culture existante de soutien, l’encouragement à un équilibre vie privée/vie professionnelle, la simplification des technologies, …

 

En combinant ces approches, il est possible d’atténuer les effets du technostress tout en favorisant un environnement de travail sain et productif. 

 

Et chez vous, comment cela se passe-t-il ? 

L’Ikigaï à la Française : un contresens culturel ?

Depuis quelques années, l’Ikigaï à la mode française est vu comme un outil qui permet de se réaliser. 

 

Il a l’avantage de structurer la réflexion autour de quatre questions (passion, talent, besoins du monde et rémunération) est assez flexible et d’offrir une auto-évaluation. Cette approche holistique est facilement réévaluable dans le temps.  Un outil adapté à notre environnement et à nos besoins ? En effet, il valorise les forces individuelles et encourage l’alignement entre valeurs personnelles et actions concrètes, pour mieux se centrer sur actions (carrière, formations) en lien avec votre raison d’être.

 

Si sa représentation sous forme de diagramme de Venn le rend visuellement parlant et attractif, il est à manier avec précaution pour trois raisons : 

 

·      Ikigaï signifie littéralement « la joie d’être toujours occupé » et est pris dans le sens « bonheur au quotidien » par les Japonais. Son approche au Japon est plus centrée sur les petites joies quotidienne, quand nous, en France (en Occident ?) nous lui avons donné un objectif de « mission de vie ». 

·      De cette recherche de notre mission, il peut en résulter une pression contre-productive et de l’anxiété dans la recherche de  l’objectif parfait alors qu’il s’agit d’un processus dynamique.

·      Bien plus, dans le sens occidental, il associe trop fortement passion et revenus, tout en négligeant les contraintes pratiques. Vous pouvez réaliser votre passion en dehors de votre cadre de travail. D’ailleurs cette association « passion / rémunération » est très utilitariste et étrangère à la pensée japonaise. 

Ne jetons pas le bébé (ici l’Ikigaï) avec l’eau du bain : c’est un levier d’autoréflexion et un processus d’alignement progressif. Pour éviter ses pièges :

• Combinez-le avec des outils pragmatiques (ex. bilan de compétences pour les salariés).

• Intégrez un aspect collectif et communautaire.

• Acceptez l'imperfection : un Ikigaï partiel (2-3 cercles alignés) peut déjà guider des choix épanouissants.

• Cherchez un accompagnement extérieur (coach) pour dépasser les biais cognitifs et croyances limitantes. 

L’Ikigaï est moins une fin en soi qu’un levier pour créer des alignements pragmatiques entre aspirations et réalité terrain. Il fonctionne mieux comme boussole que comme GPS.