Le choc du changement

Voici un livre sur un choc civilisationnel. Cela peut-être aussi lu comme un choc associé à un changement et les leçons sont transposables dans une organisation. De quoi s’agit-il ? Un instituteur danois expérimenté se fait muter dans un comptoir au nord du Groenland. Le Groenland relève de la souveraineté danoise. Le Danois y est la langue officielle, mais dans ces régions à 500 km du pôle Nord, il n’est guère usité. Dans un souci de bien intégrer la population locale, la langue danoise leur est enseignée à l’école. 

Le livre commence de façon amusante, avec un Danois qui découvre un autre mode de vie et d’autres habitudes liés tant à l’histoire qu’aux conditions climatiques de la région. L’accueil est positif et, progressivement, il s’intègre dans la communauté locale. Mais rapidement,il découvre que cela n’est pas si simple. Et lorsqu’il veut y remédier, les problèmes de tout genre arrivent.  

Trois leçons que j’en tire : 

D’abord ce livre pourrait se dérouler n’importe où et je dirais presque n’importe quand. Je repense, par exemple, au « cheval d’orgueil » de Pierre Jackez Helias (Pocket, 1999) qui au début du siècle dernier ne parlait que le Breton dans la région de Pont-Aven et se fit imposer le français à l’école. Et plus largement, l’assimilation culturelle détourne les élèves des modes de vie : n’apprenant plus, avec leurs parents, les techniques ancestrales de pêche et de chasse, ils deviennent dépendants.  

Ensuite, ce livre souligne bien le déclassement progressif des populations.  Ces Groenlandais s’auto-suffisent par leur chasse et leur pêche.  Dès que des industries s’implantent (ici industrie minière), leurs manques de compétences techniques les rabaissent aux métiers les plus basiques. Le fier chasseur  en est réduit à passer la serpillère. Il n’y a pas de honte à passer la serpillère, mais quand celle-ci n’est que la seule chose qui lui est reconnu, il y a de quoi détruire la fierté professionnelle de n’importe qui. Cette leçon peut s’appliquer aux personnes déclassées par les nouvelles technologies. 

Enfin, nos actions au quotidien impactent ces populations : lorsque que des associations militent pour des attitudes plus « éco-responsables » ou de défense des animaux (ici la chasse aux phoques), la chute des prix des peaux les affame. Pour condamner l’attitude de certains, devons-nous punir tout le monde ? 

Pour finir, ce livre est intéressant pour tous ceux qui s’intéressent au multiculturel, voire travaillent avec  des collègues, fournisseurs ou clients à travers le monde.  C’est une belle leçon d’humilité.    

Le futur ne sera pas le passé

Demain ne sera pas comme aujourd’hui. Tout va très vite tant en termes de politique, de crise climatique ou d’armements. Alors, il ne faut pas reproduire l’erreur des années 1930 où on a préparé la prochaine guerre sur la base de 14-18. Dans cet esprit, depuis quelques années, l’armée fait appel à des scénaristes de science-fiction pour imaginer le futur et appréhender les actions pour les prévenir. 

 

Dans ce livre, l’équipe « Red Team » nous propose quatre scénarios de futur : deux portent sur le développement de « pirates » qui vont attaquer aussi bien le site de Kourou en Guyane ou les bateaux en Méditerranée. Le troisième scénario porte sur des catastrophes climatiques conduisant à des évacuations massives de population, dans un contexte de fausses informations. Le quatrième raconte une situation de conflit avec des outils hypersophistiqués. 

 

Toutes les hypothèses sont plus ou moins plausibles : les armes sont en cours d’élaboration, de tels conflits existent à l’état embryonnaire et les tendances de fond comme l’urgence climatique, les mouvements migratoires ou l’usage de l’IA existent. 

 

Trois leçons que j’en tire : 

 

La première porte tout d’abord sur l’état d’esprit. Les « rebelles » peuvent se permettre n’importe quoi aux yeux des médias et de l’opinion quand les militaires français sont limités dans leurs actions tant par les politiques que par leur déontologie. Et quand la manipulation d’autres grandes puissances s’y mêlent via médias et réseaux sociaux, nous n’avons qu’à regarder ce qui nous entoure pour se rendre qu’on y est déjà. 

 

La deuxième leçon est qu’au-delà de l’aspect militaire, les organisations au sens large (aussi les entreprises que les administrations) doivent ou devraient faire ce genre d’exercice. Il y a déjà quelques décennies que de nombreuses entreprises s’y préparaient sous la forme de scénarios, notamment SHELL par exemple. Elles pratiquent ce genre d’approches parce que leurs investissements se font sur le très long terme. Aujourd’hui le long terme, c’est 10 ans, autrement dit demain. 

 

La troisième leçon est que cela nous concerne tous individuellement. Que faisons-nous pour nous y préparer ? Je ne parle de guerres ou d’armement, mais tout simplement par exemple du changement climatique. J’attends que le températures montent jusqu’à 45° ou je m’adapte d’ores ou déjà ? Les compétences requises vont changer :j’attends ou j’anticipe ? Là aussi, le long terme est à portée de main. 

C’est quoi le bien-être au travail ?

Au travers de ce livre, l’auteur analyse l’IBET, l’indice de bien-être au travail, un indice mis au point par Victor Waknine. Une occasion d’analyser la valeur d’un tel indice. A-t-il son utilité ? Pour qui ? Que mesure-t-on exactement ? D’autant plus que cela commence mal si on veut trouver une utilité : l’auteur nous rappelle une citation attribuée à Einstein : « Ce qui se compte n’est pas ce qui ce qui compte et ce qui compte n'est comptable ». Alors, à l’heure où les médias nous parlent du bonheur et de la souffrance au travail, de quoi s’agit-il ? 

 

L’auteur revient tout d’abord sur tout le débat politique sur la souffrance et le bien-être au travail, un enjeu qui, à la suite notamment des suicides chez France Telecom, a interpellé politiques, patronat et syndicats. Il en est résulté de nombreux rapports avec, grosso modo, un débat pour savoir si cela doit être pris au sens collectif (à l’entreprise de créer les conditions ad hoc) ou individuel (= satisfaction des besoins individuels de chacun). 

 

Cette deuxième hypothèse (intérêt individuel) n’a pas prévalu : le bien-être n’est pas nécessairement en soi une finalité en soi. Certains font un travail pour des raisons alimentaires et trouvent leur bonheur ailleurs, quand d’autres y trouvent leur intérêt. A contrario, il n’y a aucune raison pour que le travail soit source d’un mal-être.  

 

C’est dans cet esprit qu’a été créé l’IBET. Paradoxalement, et dans l’esprit de la citation ci-dessus, il s’agit d’un indice négatif puis qu’il mesure les taux d’absence que ce soit pour maladie, licenciement, démission… Pourquoi pas ? Cela peut se compter. 

 

C’est là où commence le débat. Il est possible aux employeurs de manipuler l’indice en jouant sur les sources de données.  Il est possible aussi aux syndicats d’arguer que ce n’est pas représentatif et que d’autres éléments pourraient être pris en compte. Par exemple, certains salariés peuvent gagner peu, avoir une forte charge de travail, même dans de bonnes conditions et être incapable de mener des actions externes en complément pour y trouver du plaisir. Ils ne sont pas malheureux, mais sont-ils heureux ?  Et le salarié dans tout cela ?  comment lier aspiration et exigences d’un métier ?  Peut-être est-il un baromètre dont il faut juste analyser les fluctuations, sous réserve que les données soient compatibles d’une étude à l’autre.  

 

 C’est là où le bât blesse : d’abord l’environnement change vite et les perceptions des salariés peuvent être altérées par des évènements externes. Ensuite, les salariés peuvent simplement manifester leur droit de retrait. Cela va depuis le désengagement, la simple présence jusqu’au suicide sur le lieu de travail. Enfin, tout dépend de l’état d’esprit des décideurs et des choix de l’outil utilisé : est-ce un indicateur vis-à-vis de l’extérieur (une image pour attirer des candidats), un outil RH pour prendre le pouls, un levier de performance, …

 

C’est peut-être un peu tout cela. Alors faut-il jeter le bébé avec l’eau de bain ? A une époque de grand changement, notamment climatique, de nombreux états et institutions cherchent à créer ou à diffuser des outils pour inciter les organisations, au sens large, à une forme de responsabilité sociale et économique, l’IBET, sous cette forme ou une autre peut être un indicateur.

 

Un livre bien documenté avec un regret : l’utilisation d’un jargon qui le rend difficile à lire. Exemple : « La santé psychique et sociale de tout individu repose sur son travail d’élucidation du jeu social dans son ensemble et de l’emploi qu’il y occupe, c’est à dire sur une saine distance entre son intimité et sa personne publique ». Qui a compris ?

Vos rêves sont-ils à la hauteur ?

Un livre coréen qui se déroule dans un grand magasin où tout un chacun peut acheter un ou des rêves. Un livre avec des personnages caricaturaux, mais aussi un livre qui nous interroge. 

 

Quel est le contexte ? Une jeune femme, Penny, rêve de travailler dans ce magasin. Ce sont les dormeurs qui viennent, une fois endormis, faire leurs achats de rêve. On y trouve de tout : des rêves de liberté, d’amour, de retrouvailles et même de personnes disparues. 

 

Le livre décrit le « business » des rêves et les fournisseurs / auteurs spécialisés, depuis les écrivains de succès jusqu’au Père Noël. 

 

Tout cela pourrait être bien simplet jusqu’au moment où je me pose la question : choisissons-nous nos rêves ou nos rêves nous choisissent-ils ? 

 

Quand nous dormons, notre cerveau continue de travailler et fait du tri et du classement dans tout ce que nous avons senti, vécu, enregistré. Alors, les rêves sont-ils voulus ou bien imposés par notre inconscient ? Pas simple à résoudre comme question. 

 

Dans ce contexte, l’inspiration est-elle un miracle ou simplement le fruit de nos réflexions qui s’impose lors de nos périodes de repos ?

 

Parce que la production des rêves n’est pas une chose simple. Dans notre monde actuel, notre charge de travail professionnel et personnel, et toutes les tentations qui nous retiennent éveillés, depuis la télé jusqu’aux smartphones, font que nous ne dormons pas nécessairement tout notre soûl. 

 

Bien plus, les soucis professionnels, le temps consacré au travail et la solitude de os grandes métropoles font que nous nous réfugions parfois dans nos rêves pour y échapper : que le rêve soit positif ou angoissant, il ne fait que traduire notre état d’esprit. 

 

C’est là où le livre nous interpelle : nous ne maîtrisons peut-être pas nos rêves, mais nous avons aussi notre part de responsabilité. Dormons-nos suffisamment ? Savons-nous prendre du recul ? Gardons-nous une part de vie sociale et familiale pour vivre pleinement ? Sommes-nous dans l’instant présent ou bien toujours en retard sur le futur ? 

 

Questions oiseuses ? Pas tant que cela quand nous regardons la consommation de produits pour dormir sous toutes leurs formes, depuis les douces tisanes aux anxiolytiques. Selon les études, quatre personnes sur dix avoir pris de tels produits et la France est le troisième marché mondial dans ce domaine. 

 

Alors, si anodines les questions posées par ce livre ? 

Comment réfléchissions nous avant l’IAG ?

Nous sommes en 1968 : Georges Perec est invité à écrire un texte autour d’un organigramme construit par Bull informatique. L’informatique est alors une science nouvelle et de nouveaux outils de schématisation de la pensée, comme l’organigramme, vont se répandre. Cela donnera un livre de 70 pages, « L’art et la manière d’aborder son chef de service pour lui demander une augmentation »,  un texte sans ponctuation, dans lequel nous suivons la pensée du narrateur : il va aller voir son chef. Et si celui-ci n’est pas dans son bureau ? Il attend ou retourne dans son bureau ? Ou bien va-t-il échanger avec des collègues à proximité ?  Et puis comment aborder le sujet, …?

 

Cela m’a conduit à trois réflexions 

D’abord, c’est le premier livre où je trouve à la fin un schéma, type organigramme informatique, des circuits de pensée et de décision du héros.  Pour caricatural qu’il est, il est néanmoins assez proche de notre mode de raisonnement spontané.  Nous échangeons avec notre entourage et nous lui transmettons des informations souvent de manière spontanée.  Notre pensée est plus du mode réactif. Certains  auront tendance à faire mentalement une synthèse de leurs réflexions quand d’autres réfléchissent à haute voix, ce qui rend l’échange riche et touffus. L’enseignement est que nous devons prendre conscience de notre mode d’échange et de celui de notre interlocuteur pour faciliter l’échange. 

 

La deuxième est que notre pensée mélange faits et sentiments. Ce mélange s’appelle avoir une opinion. 70% de ce que nous communiquons mélangent ces deux éléments. Cela donne de l’humanité à nos propos mais peuvent en altérer le sens pour l’interlocuteur : le transmetteur y croit-il ? 

 

La troisième est que ce post a été écrit au moment de l’annonce de la remise du prix Nobel de physique à deux scientifiques US, John Hopfield et Geoffrey Hinton, qui ont travaillé sur les réseaux neuronaux et ont permis de réaliser les outils comme ChatGPT. Dans leurs déclarations, ces chercheurs avouent que ces outils sont des boites noires et qu’il est difficile de savoir ce qui est vrai. Or, nous commençons à avoir tendance à nous reposer sur ces outils, d’où  des risque de biais psychologiques qui déforment les analyses. 

 

En somme, Georges Perec, avec son organigramme, a fait de manière artisanale et manuelle, de l’Intelligence Générative. Et s‘il avait eu raison ?  Peut-être devrions nous revenir à une telle analyse de nos pensées. A titre d’exemple, j’ai soumis à Chatgpt le titre du livre de Perec. J’ai obtenu des conseils de bon sens : préparer ses arguments, choisir le bon moment, … Par contre toute la richesse de la pensée de l’auteur n’apparait pas : et s’il n’est pas dans son bureau ? Je l’attends ou reviens ? Je patiente en parlant avec des collègues proches de son bureau ou non ? … 

 

Quelles leçons en tirez-vous ?

S’épuiser et mourir au travail ? Oui, mais mort lente...

Le livre vaut mieux que son titre. Voici un livre kindle (Amazon) qui regroupe toutes une série d’études et de méthodes pour y parvenir, si ce n’est en moins de temps et/ou  en dépensant moins d’énergie. 

 

Si je parodiais Georges Brassens, je pourrais dire : « Mourir pour son travail ? Oui, mais de mort lente ». 

 

C’est un sujet que j’ai à cœur et j’ai déjà publié plusieurs posts  ici ou là  sur ce sujet . 

 

Que vous apporte ce livre ? Une remise en cause de votre approche.

 

Deux extraits : « Nous tentons de mesurer notre réussite par des indicateurs peu pertinents ou par des critères subjectifs visibles et tangibles (souvent sous forme de graphique avec du vert ou rouge). Nous travaillons plus pour avoir autant voire moins. »

 

« il y a un lien entre travail, l’effort et la souffrance. Dans les études conduite dans les années 1960 ont montré que la douleur et le plaisir sont corrélés. La suractivité libère des endorphines (hormone du bonheur) avant de nous faire tomber dans le burnout et le cynisme : « tout cela pour ça ». 

 

C’est peut-être banal, diriez-vous. Oui, mais la pratiquez-vous ? Dans ce livre, il y a des questions qui méritent réflexion et des pistes de solution. C’est ce qui en fait l’originalité. Vous vous dites « je sais » et  vous réalisez que vous ne le  faites pas forcément

 

Cela vous parle ? 

 

Pour ma part, j’ai noté trois points

 

·      Le « système » nous conduit à l’insuccès : « Nous tentons de mesurer notre réussite par des indicateurs peu pertinents ou par des critères subjectifs visibles et tangibles (souvent sous forme de graphique avec du vert ou rouge). Nous travaillons plus pour avoir autant voire moins. » 

·      Ne pas en faire de trop, savoir s’arrêter à temps dans son effort : « si vous essayez d'être parfait, alors vous serez imparfait. Car si vous voulez être parfait, alors vous admettez que vous devez changer pour y parvenir »

·      Avoir un petit réseau bien choisi  : « Peu importe les modèles sociétaux, il semblerait que les êtres humains ont en moyenne 2 amis d'enfance, et 3 amis significatifs supplémentaires en étant adulte. » 

 

Un autre livre sur le même sujet ? Celui de Tal Ben Shahar, l’apprentissage de l’imperfection, Pocket, 2011. 

 

A bon entendeur, salut !

Changement et pacification des esprits

Dans ce livre écrit en 1960, l’auteur, officier d’active, témoigne de ses méthodes de pacification en grande Kabylie lors de la guerre d’Algérie. L’intérêt du livre est que l’auteur, qui a longuement séjourné dans des zones de combat dans l’Après-Guerre (Chine, Philippines, Grèce), a étudié les modes de soulèvement et d’insurrection dans ces régions. Il en a retenu des leçons de contre-insurrection qu’il a appliqué sur le terrain. Mais ce n’est pas sur l’aspect « pacification » qui a le plus retenu mon attention. Même si les dirigeants et militaires de tous pays pourraient s’en inspirer, ce livre m’a interpelé sur son adaptation lors de fusions d’entreprise, de services, d’équipes…

 

En effet, l’une des conditions de succès de rapprochement est le changement de culture associé pour l’une et souvent l’autre partie. Au cours d’une carrière, nous avons tous vécu par moments dans des équipes où de nombreuses années un regroupement, il y avait encore des divergences et des rivalités entre ceux de l’ »ancienne » équipe, les représentants des « nouveaux » qui ont été transférés  lors du regroupement et ceux arrivés depuis ce regroupement 

 

Que nous dit l’auteur sur les conditions de succès ? 

 

Il faut « enrôler » la population concernée, mais ne pas attendre un soutien spontané : il est important de trouver une minorité active parmi cette population pour y contribuer. Cela ne fonctionnera que si l’autorité « conquérante » est reconnu comme efficace. Si la nouvelle direction fait preuve d’incompétence ou se montre hésitante, les indécis risquent de rejoindre le camp des critiques dure à remonter. Enfin, comme monter une organisation ne se fait pas en un jour, il vaut mieux étaler la démarche en commençant par des succès faciles pour donner de la crédibilité au projet.

 

Si cela peut paraître « normal », dans la réalité, de nombreux obstacles peuvent en gêner la réalisation.

 

D’abord, le manque d’adaptation des personnes et des équipes aux nouvelles tâches qui sont les leurs. Ainsi comment faire prendre en compte par des équipes expérimentés un changement de braquet pour prendre en compte leurs nouveaux collègues ? L’habitude peut inciter à passer en force.

 

Ensuite le manque de systématisme. Est-ce que toutes les personnes chargés de réussir cette fusion portent-elles le même message ? Ont-elles des supports adaptés, régulièrement mis à jour ? Est-ce que les succès sont mis en valeur à tous les niveaux ? Est-ce que les actions portent aussi sur les groupes discrets ?

 

Enfin, la fermeté est importante. Une fusion, un regroupement ne sont des moments faciles. Tout excès ou tout relâchement se doivent d’être combattus, voire sanctionnés pour permettre le succès de l’ensemble. 

 

J’ai résumé en une page un livre de 350 pages. Il est plein de détails pratiques. Je vous invite à le lire. 

 

Pour la grande histoire, cette méthode a été généralisé trop tard, dans les années 60. A cette date-là la politique internationale avait pris le dessus et l’Algérie a obtenu son indépendance. Et pour la petite histoire, ce livre a été écrit en anglais pour les Américains qui s’en sont servis en Irak entre autres, et plus tard seulement traduit en français. 

 

Un livre dépassé ? On devrait peut-être s’en inspirer dans les entreprises qui fusionnent en interne ou en externe.