Nos admirations nous trahissent...et c'est tant mieux

 

Je pensais découvrir des sculptrices. Pas passer un entretien avec moi-même.

C’est pourtant ce qui m’est arrivé en lisant « Visionnaires », le livre qui accompagne la carte blanche de Prune Nourry au Petit Palais.

Au fil des pages, je découvre des femmes artistes méconnues ou oubliées de l’histoire de l’art. Et je me dis que la postérité a parfois la mémoire sélective. Surtout quand il faut retenir des noms féminins.

Mais ce qui m’a le plus intéressé, ce sont les raisons pour lesquelles Prune Nourry a choisi ces femmes.

La force intérieure de Sarah Bernhardt. L’engagement d’Hélène Bertaux pour les autres artistes. Le refus des cases chez Marcello. L’ouverture aux autres cultures chez Clara Rilke-Westhoff.

Derrière ces choix, j’ai vu se dessiner un autoportrait de Prune Nourry. Une façon de parler de soi en laissant, pour une fois, toute la place aux autres. Sur LinkedIn, le procédé mérite d’être signalé.

Puis une question un peu moins confortable s’est invitée : pourquoi ai-je, moi, retenu précisément ces traits-là ?

La liberté, la persévérance, la solidarité… Est-ce ce qui me ressemble ? Ce qui me manque ? Ou ce que j’aimerais voir figurer dans ma biographie, rédigée par quelqu’un de bienveillant ?

Nos admirations disent quelque chose de nous. Mais elles ne constituent pas forcément un certificat de bonne conduite : admirer l’audace ne nous rend pas audacieux. Ce serait trop pratique.

Voilà ce que j’ai aimé dans cette lecture : découvrir des créatrices, entrevoir celle qui les rassemble et finir par examiner mes propres choix.

Et vous, si vous deviez choisir trois œuvres pour parler de vous, lesquelles retiendriez-vous ?

Celles qui vous ressemblent… ou celles qui vous arrangent ?

#PruneNourry #Visionnaires #PetitPalais #FemmesArtistes

Managers français : la diversité, oui… à condition de faire comme nous ?

 

Vous voulez une équipe multiculturelle… ou une équipe qui travaille comme vous, mais en anglais ?

La nuance risque de piquer.

À la lecture de « Travailler avec les Indiens », de Joël De Graverol, une question me travaille : jusqu’où sommes-nous prêts, managers français, à changer nos propres habitudes ?

·      « On perd du temps à discuter. »
Et si votre collègue pensait : « On veut travailler ensemble sans même prendre le temps de se connaître » ?

·      « Il avait pourtant dit oui ! »
Certes. Vous n’avez jamais dit « pourquoi pas » en pensant « certainement pas » ?

·       « Mon équipe peut me contredire. »
Excellent. La dernière fois, avez-vous remercié la personne… ou expliqué pendant vingt minutes pourquoi elle avait tort ?

·       « Nos méthodes ont fait leurs preuves. »
Sans doute. Mais « chez nous » n’est pas synonyme de « partout ».

Le sujet n’est pas de savoir si les Français ou les Indiens doivent faire le plus d’efforts. Un passeport n’est pas une fiche de personnalité.

Le sujet, c’est la réciprocité : construire des règles communes, plutôt qu’appeler « adaptation » l’alignement des autres sur nos habitudes.

Sinon, notre ouverture culturelle tient en une formule :
« Venez comme vous êtes. Travaillez comme nous. »

Et vous : quelle habitude avez-vous réellement changée au contact d’une autre culture professionnelle — pas celle que vous avez demandé aux autres de changer ?

#ManagementInterculturel #Coopération #Management

Et si nos habitudes de travail ressemblaient parfois à la culture sur brûlis ?

 

En lisant Les Aye-Aye et moi de Gerald Durrell, j’ai été frappé par une question qui dépasse la protection de la nature : comment changer une pratique qui nous fait vivre aujourd’hui, mais risque de dégrader notre cadre de vie demain ?

À Madagascar, Durrell évoque les conséquences du brûlis sur les forêts. Sans confondre les contraintes de subsistance avec celles de l’entreprise, j’y vois une invitation à examiner nos habitudes professionnelles.

Dans nos organisations aussi, certaines pratiques répondent aux besoins immédiats tout en fragilisant l’avenir :

→ Solliciter toujours les mêmes experts sécurise les résultats, mais retarde la transmission et risque de les épuiser.

→ Faire remonter chaque décision au responsable rassure, mais ralentit l’action lorsque les demandes se multiplient.

→ Traiter toutes les urgences permet de tenir aujourd’hui, mais repousse sans cesse le travail d’anticipation.

Le plus troublant ? Nous pouvons voir ces limites… et continuer malgré tout.

Parce qu’une habitude n’est pas seulement une façon de faire. Elle protège un équilibre : une compétence reconnue, une responsabilité claire, une sécurité face à l’erreur.

Le changement demande donc davantage qu’une démonstration convaincante.

Plutôt que de demander : « Pourquoi cette équipe refuse-t-elle de changer ? », commençons par explorer :

• Ce que cette habitude lui apporte encore.
• Ce qu’elle commence à lui coûter.
• Ce que chacun craint de perdre.
• Ce qu’il serait possible d’essayer autrement.

La bonhommie et l’attention aux autres de Durrell donnent à cette réflexion une dimension essentielle : comprendre les personnes sans renoncer à interroger leurs pratiques.

Préserver ce qui compte peut exiger d’abandonner la manière dont nous l’avons toujours préservé.

#Management #Coopération #ConduiteDuChangement

Et si l'Italie était une métaphore de votre organisation ?

Dans un petit village pauvre de Moldavie, tous les habitants rêvent de rejoindre l’Italie, perçue comme un paradis. Pour y parvenir, ils tentent tout : apprendre le curling, transformer un tracteur en sous-marin, organiser une croisade ou faire appel à des passeurs.

Dans Des mille et une façons de quitter la Moldavie, Vladimir Lortchenkov mêle le burlesque de Don Camillo, l’absurde d’Ubu roi et l’esprit de Borat. Mais derrière cette farce se cache une réalité beaucoup plus sombre : celle des populations qui rêvent d’Europe ou des États-Unis comme d’un Eldorado, tandis que les frontières se ferment devant elles.

L’Italie représente alors bien plus qu’un pays. Elle incarne l’espoir d’une vie meilleure, mais aussi la distance entre ceux qui peuvent circuler librement et ceux qui restent enfermés dans leur condition.

Cette lecture peut être transposée au monde de l’entreprise.

Dans une organisation, l’Italie devient le sommet de la hiérarchie : la direction générale, le comité exécutif, les fonctions les mieux rémunérées et les plus prestigieuses.

Tous travaillent pour la même institution, mais certains salariés ont le sentiment de vivre dans un autre monde. Les décisions se prennent derrière des portes fermées, les avantages se concentrent au sommet et les réorganisations se traduisent, pour eux, par de nouvelles contraintes.

Leur « départ » peut prendre mille formes : obtenir une promotion ; changer de service ; accéder à une formation ; trouver un autre emploi ; être enfin reconnus…

Les habitants de Larga cherchent à franchir des frontières géographiques. Les salariés, eux, tentent de franchir des frontières invisibles : hiérarchiques, salariales, symboliques et culturelles.

Le roman devient ainsi une fable sur l’exil intérieur, le déclassement et la distance croissante entre ceux qui travaillent dans la même organisation sans partager réellement le même monde.

Sous ses dehors de farce débridée, Des mille et une façons de quitter la Moldavie est un livre drôle, cruel et profondément politique.

Et si, dans nos organisations, la première étape consistait à rendre ces frontières visibles pour pouvoir enfin les réduire ?

#Management #Organisation #Travail #Leadership #ReconnaissanceAuTravail #Interculturalité #Lecture #VladimirLortchenkov

Coopérez sans oublier l'histoire

 

Les Veines ouvertes de l’Amérique latine, d’Eduardo Galeano, a été publié en 1971. C’est un livre qui date — et qui continue pourtant de poser une question dérangeante : que voyons-nous vraiment des relations économiques et humaines dont nous bénéficions ?

Galeano retrace des siècles d’extraction des richesses du continent, depuis la conquête coloniale jusqu’aux formes de dépendance économique de son époque. Ce qui glace le sang, ce n’est pas seulement l’ampleur des ressources prélevées. Ce sont les vies brisées, le travail imposé dans des conditions inhumaines, et la facilité avec laquelle ces réalités disparaissent derrière les produits que nous consommons.

Ce livre m’a fait réfléchir à ce que signifie travailler en contexte multiculturel. Lorsque nous collaborons avec des personnes ou des organisations en Amérique latine — et, plus largement, ailleurs dans le monde — nous ne nous rencontrons pas sur un terrain vierge. Les échanges portent aussi la mémoire de rapports de pouvoir, de promesses non tenues et d’inégalités qui ne s’effacent pas parce que nous affichons aujourd’hui une volonté de « partenariat ».

Cela ne veut pas dire réduire nos interlocuteurs à cette histoire, ni présumer de ce qu’ils pensent. Cela invite plutôt à nous poser quelques questions :

• Qui définit les objectifs de la coopération ?
• Qui apporte les ressources, et qui décide de leur usage ?
• Quels savoirs sont reconnus comme légitimes ?
• Qui bénéficie du projet, au-delà de ceux qui en parlent ?

Le mécanisme décrit par Galeano ne se reproduit pas partout à l’identique. Les acteurs changent, les rapports de force aussi. Mais sa lecture nous aide à rester attentifs à une possibilité inconfortable : appeler « coopération » une relation dans laquelle l’un conserve l’essentiel du pouvoir.

À la fin du livre, Galeano oppose au rêve d’une « société immuable des fourmis » la capacité des sociétés humaines à se transformer. C’est peut-être ce que j’en retiens pour mon travail : l’histoire pèse sur les relations, mais elle ne les condamne pas à se répéter.

Encore faut-il accepter de la regarder en face.

Et vous, dans vos collaborations internationales, comment faites-vous une place à cette histoire sans enfermer vos interlocuteurs dans le passé ?

Ce que le mode de travail en Inde peut nous apprendre

 

Oui, le mode de travail en Inde peut nous apporter plusieurs enseignements — à condition de ne pas l’idéaliser ni de chercher à le reproduire tel quel.

L’enjeu n’est pas de remplacer les méthodes occidentales, mais d’élargir notre conception de l’efficacité.

La pratique du jugaad consiste à trouver des solutions simples, rapides et peu coûteuses à partir des ressources disponibles. Née dans un contexte de contraintes, elle peut inspirer les organisations confrontées à des budgets limités, à des délais serrés ou à des moyens insuffisants.

Mais il ne s’agit pas de glorifier le bricolage. Il faut plutôt se demander : avons-nous besoin de cette procédure complexe ? Pouvons-nous tester une solution à petite échelle ?

Autre enseignement : l’importance accordée aux relations. Dans de nombreuses organisations indiennes, la confiance personnelle précède parfois la transaction ou la décision. Le travail ne se résume pas à des objectifs, des indicateurs et des réunions. Il repose aussi sur la capacité à connaître ses interlocuteurs, à comprendre leurs contraintes et à construire une relation durable.

Le rapport au temps peut également être plus souple et plus relationnel qu’en Europe occidentale. Une réunion peut commencer par un échange informel, comporter des interruptions ou s’écarter de l’ordre du jour. Cette organisation peut sembler inefficace, mais elle développe une capacité à composer avec l’imprévu.

La leçon n’est pas d’abandonner la ponctualité. Il s’agit plutôt de distinguer ce qui doit impérativement respecter une échéance de ce qui peut évoluer en cours de route.

Enfin, le travail indien accorde souvent une place importante au groupe, à la loyauté et aux réseaux d’appartenance. Cette logique peut favoriser l’entraide et la solidarité, notamment dans les situations de crise. Elle nous invite à corriger une vision trop individualiste de la performance.

Mais il ne faut pas idéaliser ce modèle. Une hiérarchie forte peut ralentir la remontée des problèmes et limiter la contradiction. La communication indirecte peut aussi créer des malentendus : un « oui » ne signifie pas toujours un accord complet.

La meilleure voie consiste donc à conserver la clarté des objectifs et des responsabilités occidentales, tout en développant davantage de patience, de relation, d’ingéniosité et d’entraide.

La question est « Que pouvons-nous apprendre d’une culture professionnelle qui sait composer avec la complexité, la diversité et la rareté des ressources ? »

#Management #Inde #Interculturel #Jugaad #Cooperation #Leadership #Innovation #TravailEnEquipe

 

Améliorer la coopération : écouter l’histoire qui parle à travers chacun

Dans les organisations, un conflit est souvent présenté comme un simple problème de communication. Un collaborateur serait « difficile ». Une équipe serait « résistante au changement »…

Ces explications sont parfois utiles, mais elles peuvent être trop rapides.

Derrière un désaccord, il peut y avoir une histoire de domination, une perte de statut, une expérience d’exclusion, une peur de ne plus être reconnu ou le sentiment que les décisions sont prises ailleurs. Le comportement visible n’est alors que la partie émergée du problème.

C’est l’une des leçons que l’on peut tirer du Psychanalyste de Brazzaville de Dibakana Mankessi. À travers le cabinet du docteur Kaya, le roman fait entendre les voix d’une société traversée par les bouleversements politiques, sociaux et historiques. Il montre que les comportements individuels ne peuvent pas être séparés du contexte dans lequel ils apparaissent.

Cette idée est particulièrement importante pour les organisations multiculturelles.

Une coopération ne s’améliore pas uniquement en apprenant quelques règles de politesse, en comparant les styles de communication ou en expliquant les différences entre pays. Ces approches peuvent être utiles, mais elles restent insuffisantes si elles ignorent les rapports de pouvoir et les expériences vécues.

Pour mieux coopérer, il faut aussi se demander : qui a l’habitude d’être écouté ? Qui doit constamment prouver sa légitimité ? Qui définit les normes professionnelles ? Qui est considéré comme véritablement « international » ?...

L’amélioration de la coopération commence donc par un changement de regard : ne plus considérer les comportements comme des traits individuels isolés, mais comme des réponses à une histoire, à une situation et à une relation.

Cela suppose de créer des espaces où les collaborateurs peuvent exprimer non seulement leurs idées, mais aussi leurs inquiétudes.  Une telle parole ne peut émerger que si le cadre est suffisamment sûr. Les collaborateurs doivent savoir qui les écoute, ce qui sera fait de leurs propos et quelles protections existent en cas de désaccord.

Mais l’écoute ne suffit pas. Elle doit produire des évolutions concrètes : clarifier les décisions et les responsabilités ; rendre les règles explicites ; donner aux équipes une véritable capacité d’agir…

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