Ce que le mode de travail en Inde peut nous apprendre

 

Oui, le mode de travail en Inde peut nous apporter plusieurs enseignements — à condition de ne pas l’idéaliser ni de chercher à le reproduire tel quel.

L’enjeu n’est pas de remplacer les méthodes occidentales, mais d’élargir notre conception de l’efficacité.

La pratique du jugaad consiste à trouver des solutions simples, rapides et peu coûteuses à partir des ressources disponibles. Née dans un contexte de contraintes, elle peut inspirer les organisations confrontées à des budgets limités, à des délais serrés ou à des moyens insuffisants.

Mais il ne s’agit pas de glorifier le bricolage. Il faut plutôt se demander : avons-nous besoin de cette procédure complexe ? Pouvons-nous tester une solution à petite échelle ?

Autre enseignement : l’importance accordée aux relations. Dans de nombreuses organisations indiennes, la confiance personnelle précède parfois la transaction ou la décision. Le travail ne se résume pas à des objectifs, des indicateurs et des réunions. Il repose aussi sur la capacité à connaître ses interlocuteurs, à comprendre leurs contraintes et à construire une relation durable.

Le rapport au temps peut également être plus souple et plus relationnel qu’en Europe occidentale. Une réunion peut commencer par un échange informel, comporter des interruptions ou s’écarter de l’ordre du jour. Cette organisation peut sembler inefficace, mais elle développe une capacité à composer avec l’imprévu.

La leçon n’est pas d’abandonner la ponctualité. Il s’agit plutôt de distinguer ce qui doit impérativement respecter une échéance de ce qui peut évoluer en cours de route.

Enfin, le travail indien accorde souvent une place importante au groupe, à la loyauté et aux réseaux d’appartenance. Cette logique peut favoriser l’entraide et la solidarité, notamment dans les situations de crise. Elle nous invite à corriger une vision trop individualiste de la performance.

Mais il ne faut pas idéaliser ce modèle. Une hiérarchie forte peut ralentir la remontée des problèmes et limiter la contradiction. La communication indirecte peut aussi créer des malentendus : un « oui » ne signifie pas toujours un accord complet.

La meilleure voie consiste donc à conserver la clarté des objectifs et des responsabilités occidentales, tout en développant davantage de patience, de relation, d’ingéniosité et d’entraide.

La question est « Que pouvons-nous apprendre d’une culture professionnelle qui sait composer avec la complexité, la diversité et la rareté des ressources ? »

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Améliorer la coopération : écouter l’histoire qui parle à travers chacun

Dans les organisations, un conflit est souvent présenté comme un simple problème de communication. Un collaborateur serait « difficile ». Une équipe serait « résistante au changement »…

Ces explications sont parfois utiles, mais elles peuvent être trop rapides.

Derrière un désaccord, il peut y avoir une histoire de domination, une perte de statut, une expérience d’exclusion, une peur de ne plus être reconnu ou le sentiment que les décisions sont prises ailleurs. Le comportement visible n’est alors que la partie émergée du problème.

C’est l’une des leçons que l’on peut tirer du Psychanalyste de Brazzaville de Dibakana Mankessi. À travers le cabinet du docteur Kaya, le roman fait entendre les voix d’une société traversée par les bouleversements politiques, sociaux et historiques. Il montre que les comportements individuels ne peuvent pas être séparés du contexte dans lequel ils apparaissent.

Cette idée est particulièrement importante pour les organisations multiculturelles.

Une coopération ne s’améliore pas uniquement en apprenant quelques règles de politesse, en comparant les styles de communication ou en expliquant les différences entre pays. Ces approches peuvent être utiles, mais elles restent insuffisantes si elles ignorent les rapports de pouvoir et les expériences vécues.

Pour mieux coopérer, il faut aussi se demander : qui a l’habitude d’être écouté ? Qui doit constamment prouver sa légitimité ? Qui définit les normes professionnelles ? Qui est considéré comme véritablement « international » ?...

L’amélioration de la coopération commence donc par un changement de regard : ne plus considérer les comportements comme des traits individuels isolés, mais comme des réponses à une histoire, à une situation et à une relation.

Cela suppose de créer des espaces où les collaborateurs peuvent exprimer non seulement leurs idées, mais aussi leurs inquiétudes.  Une telle parole ne peut émerger que si le cadre est suffisamment sûr. Les collaborateurs doivent savoir qui les écoute, ce qui sera fait de leurs propos et quelles protections existent en cas de désaccord.

Mais l’écoute ne suffit pas. Elle doit produire des évolutions concrètes : clarifier les décisions et les responsabilités ; rendre les règles explicites ; donner aux équipes une véritable capacité d’agir…

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Formation, sensibilisation, coopération : et si on commençait par écouter avant de convaincre ?

 

En pleine canicule, Emna, avocate tunisoise, part en mission à Djerba pour sensibiliser les femmes d’un petit village à leurs droits civiques. Ce qu’elle y découvre bouleverse autant les Djerbiennes qu’elle-même.

Ce roman met à nu nos malentendus en matière de coopération, de formation et de transmission.
Emna arrive avec un discours sur les droits, la citoyenneté, l’égalité. Les femmes de Tezdaïne, elles, sont d’abord dans la survie : travailler dur pour quelques dinars, nourrir la famille, tenir face à la précarité.
Un cas d’école interculturel : un émissaire urbain, éduqué, s’adresse à des personnes dont le cadre de référence est l’immédiat, le concret, le vital. 
Dans nos organisations, on reconnaît cette situation : des formations et projets conçus au siège, sans recueil réel des besoins terrain. Résultat : un contenu perçu comme théorique, voire irritant.

Le roman montre des femmes oubliées par la croissance, la mondialisation, les discours sur le développement. Elles se replient sur leurs valeurs traditionnelles pour donner un sens à leur vie.
Combien d’équipes terrain se sentent aujourd’hui « oubliées » par les stratégies décidées en haut, et perçoivent les nouveaux outils ou formations comme des injonctions déconnectées ? 

La « réussite » d’Emna n’est pas dans son message initial, mais dans l’espace de parole et de solidarité qu’elle ouvre. Elle en ressort transformée : ses certitudes de femme « moderne » se disloquent.
Leçon pour nous : la vraie compétence interculturelle, ce n’est pas « faire passer » un discours, c’est se laisser transformer par la rencontre et ajuster son message aux réalités du terrain.

Un roman à lire pour quiconque conçoit des formations, accompagne des équipes ou travaille dans des contextes interculturels. Parce qu’il nous rappelle que le premier pas, ce n’est pas de convaincre, mais d’écouter.

DALETT est spécialisé dans l’accompagnement d’équipes multiculturelles : conception de formations, ateliers de coopération interculturelle, coaching de managers et de collectifs. Si ces questions vous parlent, échangeons.

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Transmission interculturelle : ce que les familles migrantes nous apprennent

 

Dans les familles migrantes, on imagine souvent la transmission culturelle comme une perte progressive : la première génération parle la langue d’origine, la deuxième la comprend à moitié, la troisième ne la parle plus.

 

La trilogie « Le Pays des autres » de Leïla Slimani, et surtout son dernier volet « J’emporterai le feu », montre une réalité plus complexe. La transmission n’est pas un processus linéaire, mais un mouvement de va-et-vient : ce que certaines générations perdent, les suivantes peuvent le reconquérir.

 

Cette transmission se joue à plusieurs niveaux :

 

- Langue : une génération de parents, convaincue qu’il fallait avant tout acquérir la culture occidentale, n’a pas insisté pour que ses enfants apprennent l’arabe. Résultat : une langue « devenue fantôme », absente comme langue maîtrisée, mais omniprésente dans le français quotidien. Les enfants de migrants héritent ainsi d’une langue fragmentée : des sonorités, des expressions, mais pas d’une langue pleine.

 

- Mémoire et répétitions : d’une génération à l’autre, certains comportements ou blessures se reproduisent à l’insu de ceux qui les portent. Des hommes blessés, dépressifs, en retrait ; des femmes qui portent, réparent, tiennent debout. Les non-dits du colonialisme, de la guerre, des humiliations vécues par les parents resurgissent sous d’autres formes chez les enfants.

 

- Conflits de loyautés : à qui doit-on rester fidèle : au pays d’origine, au pays d’accueil, à la famille, à soi-même ? La transmission interculturelle est un travail constant de négociation : on hérite, on transforme, on trahit un peu, et on continue.

 

La troisième génération devient souvent « passeuse » de culture : elle met en mots, traduit, explique aux autres – et à elle-même – ce que signifie grandir entre deux cultures. Elle ne subit pas l’héritage : elle le reprend, le réinterprète, le met en circulation.

 

Dans un monde de plus en plus mobile, comprendre ces dynamiques de transmission interculturelle est essentiel pour accompagner les équipes, les managers et les organisations qui vivent, au quotidien, ces allers-retours entre plusieurs appartenances.

 

Peut-on construire l'avenir sans faire la paix avec le passé ?

 

Dans une organisation multiculturelle, on ne construit pas durablement le nouveau en exigeant l’oubli de l’ancien.

Cette réflexion m’est venue en lisant « Le Café des au revoir » de Toshikazu Kawaguchi.

Les personnages y sont confrontés à des paroles non prononcées, à des relations inachevées et à des regrets qu’ils continuent de porter. Ils ne peuvent pas modifier le passé, mais ils peuvent le comprendre autrement et trouver une manière d’avancer.

 

Les organisations connaissent elles aussi ces situations. Une restructuration, une fusion, un changement de direction ou un nouveau mode de travail ne font pas seulement évoluer les processus. Ils peuvent aussi entraîner :

- la perte d’un rôle ;

- la disparition d’une équipe ;

- l’abandon d’un projet ;

- la remise en cause d’une expertise ;

- la rupture d’une relation de confiance ;

- la fin d’une identité professionnelle.

 

Pourtant, on demande souvent aux collaborateurs de « tourner la page » immédiatement.

 

Mais une page ne se tourne pas toujours sur commande.

 

Ce qui n’a pas été reconnu ou compris continue de produire des effets : résistance, retrait, scepticisme, perte de confiance ou difficulté à coopérer.

Dans une équipe multiculturelle, le sujet est encore plus sensible.

Tout le monde ne dit pas son désaccord de la même manière. Certains expriment directement leurs inquiétudes. D’autres se taisent par prudence, respect de la hiérarchie, souci de préserver l’harmonie ou difficulté à s’exprimer dans une autre langue.

 

Le silence ne signifie donc pas nécessairement l’adhésion.

 

Accompagner le changement, ce n’est pas seulement expliquer la nouvelle organisation. C’est aussi créer un espace pour :

- reconnaître ce qui se termine ;

- écouter les différentes perceptions ;

- identifier les non-dits ;

- comprendre les pertes vécues ;

- définir ensemble de nouvelles règles de coopération.

 

Faire une place au passé ne signifie pas y rester enfermé.

C’est parfois la condition pour pouvoir construire une nouvelle identité collective.

Dans une organisation multiculturelle, on avance lorsque chacun peut comprendre, dire au revoir et contribuer à la définition du futur commun.

Et dans vos organisations, quelles transformations n’ont jamais vraiment été « clôturées » ?

Ecouter l'invisible

 

« Les esprits de la steppe » de Corine Sombrun est un livre remarquable, à la fois limpide dans sa lecture et profond dans ses résonances. Sous l’apparente simplicité du récit affleure une histoire bien plus vaste : celle d’une femme, Enkhetuya, mais aussi celle d’un monde en train de se défaire et de se recomposer. Le livre, porté par la voix d’une Française initiée au chamanisme, tient à la fois du témoignage, du récit d’apprentissage et de la méditation sur la fragilité des cultures.

On peut le lire à trois niveaux.

Le premier est historique et anthropologique. Il raconte la Mongolie dans son passage brutal d’un univers traditionnel, ancien, presque immobile, à la modernité globalisée, avec ses promesses et ses naufrages. La mondialisation y apparaît moins comme une ouverture que comme une force de désagrégation : elle a, semble-t-il, plus profondément ébranlé les équilibres anciens que ne l’avaient fait des décennies de communisme, de répression, d’interdiction du chamanisme et de collectivisation des troupeaux de rennes. À travers ce récit, c’est notre propre regard qui vacille : nous découvrons combien une culture peut être déstabilisée en peu de temps par l’argent, l’alcool, les circulations sans filtre et l’irruption d’un ailleurs qui ne laisse rien intact. Il y a là quelque chose de troublant, presque de vertigineux.

Le deuxième niveau est biographique. Enkhetuya n’est pas seulement une chamane ; elle est une femme traversée par les exigences de sa lignée, de sa terre et de son époque. De la nomade des rennes à la figure semi-sédentaire, puis à la personnalité reconnue au-delà de ses frontières, son parcours est celui d’un arrachement continu, jamais pleinement consenti. On y lit, en filigrane, la violence des mutations imposées aux existences les plus enracinées. En ce sens, ce destin donne l’impression d’accélérer le temps : il projette dans un siècle comprimé les lenteurs et les épaisseurs d’une vie d’autrefois. Et, en contrepoint, il souligne notre propre incapacité à imaginer l’avenir, notamment à l’heure où l’IA nous semble déjà excéder nos cadres de pensée.

 

Le troisième niveau est le plus dérangeant : celui du chamanisme lui-même. Corine Sombrun ne le traite ni comme un folklore ni comme une pure croyance, mais comme une expérience humaine irréductible aux catégories ordinaires. Le don y apparaît comme une disposition rare, mystérieuse, que tout le monde ne possède pas ; il suppose un long apprentissage, une discipline, un travail de fond. Mais le livre montre aussi combien la frontière entre chamanisme, puissance symbolique et charlatanisme demeure incertaine. C’est là que le texte devient le plus intéressant : il nous oblige à interroger les limites de notre rationalisme, sans pour autant céder à la fascination naïve. Pour un esprit cartésien, il est difficile de ne pas résister ; pourtant, quelque chose dans le témoignage force à reconnaître que notre entendement ne recouvre pas tout le réel. La science médicale elle-même laisse encore devant elle un vaste champ d’inconnu.

On peut certes envier les chamanes, mais ce serait oublier que leur don est aussi un poids. Ce livre rappelle qu’il existe des destinées que l’on ne choisit pas vraiment, des charges invisibles, des appels auxquels on ne peut se soustraire.

« Les esprits de la steppe » est ainsi un livre de déplacement : déplacement des cultures, des certitudes, des frontières du visible. Un beau texte, mais aussi un texte qui dérange, parce qu’il ébranle l’assurance du monde rationnel et quantifiable dans lequel nous aimons croire.

Sortir d'une relation déséquilibrée

L’action se déroule dans le sud des États-Unis, dans les années 1850-1860, à la veille de la guerre de Sécession. Jim est esclave. Lorsqu’il apprend qu’il va être vendu, il s’enfuit. Il est bientôt rejoint par Huck, et leurs aventures nous sont racontées depuis le regard de Jim.

Mais Jim n’est pas l’esclave que les Blancs imaginent. Il sait lire et écrire, il a lu Voltaire et Locke, et il maîtrise l’anglais des Blancs. Pour survivre, il doit cependant adopter le comportement attendu de lui : se montrer docile, dissimuler sa pensée et utiliser un langage adapté à ceux qui le dominent.

Cette apparente soumission ne signifie pas qu’il renonce à lui-même. Ses lectures, son intelligence des situations et sa capacité d’observation lui permettent de préserver une liberté intérieure. Il comprend les règles du système avant de pouvoir chercher à s’en affranchir.

Cette situation fait écho à certaines organisations dans lesquelles la relation maître-esclave demeure présente, sous des formes moins visibles : autorité verticale, contrôle de l’information, rapports de classe, injonction à se conformer ou confiscation du pouvoir de décision.

Dans ce type d’organisation, les personnes dominées développent souvent une connaissance très fine du système. Elles savent ce qui peut être dit, à qui, quand et comment. Elles apprennent à contourner les obstacles et à protéger leur espace de liberté. Mais cette capacité d’adaptation ne doit pas être confondue avec l’autonomie. S’adapter pour survivre, ce n’est pas encore pouvoir agir librement.

Alors, comment sortir de la relation maître-esclave ?

- En cessant de confondre autorité et domination.

- En partageant réellement l’information et le pouvoir de décision.

- En donnant des responsabilités accompagnées de moyens d’action.

- En permettant la contradiction, le débat et le droit à l’erreur.

- En reconnaissant les compétences de ceux qui exécutent.

- En passant de la dépendance imposée à une interdépendance choisie.

La véritable autonomie ne consiste pas à ne dépendre de personne. Elle suppose de pouvoir penser par soi-même, disposer d’une marge de décision et être reconnu comme un sujet capable de contribuer.

Le rôle du manager n’est donc pas de fabriquer des exécutants dociles, mais de créer les conditions dans lesquelles chacun peut développer son jugement, prendre des initiatives et assumer ses responsabilités.

C’est peut-être l’une des grandes leçons de "James" : pour sortir d’un système de domination, il faut d’abord apprendre à en comprendre les codes. Mais il faut ensuite transformer cette connaissance en capacité d’action — individuelle et collective.

Un livre puissant, qui nous parle autant de l’esclavage que de nos organisations contemporaines.

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