Une société ingouvernable, vraiment ?

Un ouvrage dense et ambitieux, dans lequel Chamayou retrace l’évolution des idées économiques depuis les années 1960, avec un focus particulier sur le libéralisme et ses déclinaisons contemporaines. Le livre propose une lecture structurée et documentée de la manière dont certaines élites économiques ont progressivement repensé leur rapport au politique face à la « crise de gouvernabilité » de la fin des Trente Glorieuses.

L’un des apports majeurs de l’ouvrage est de montrer qu’à la suite du ralentissement économique des années 1970, une contre-offensive intellectuelle s’est organisée. S’appuyant sur des travaux d’économistes libéraux, elle visait à limiter l’influence des syndicats, à contenir les revendications sociales et à réduire le rôle de l’État dans l’économie. Cette dynamique trouve un prolongement dans les politiques menées sous Reagan et Thatcher, marquant un tournant durable vers la libéralisation.

Chamayou met également en évidence une évolution importante : en affaiblissant certaines régulations traditionnelles, ce mouvement a contribué à complexifier le jeu social. La montée en puissance de multiples groupes d’intérêt et de revendications oblige désormais les entreprises à intégrer leur dimension politique et à dialoguer avec un éventail élargi de parties prenantes. Le passage d’une logique centrée sur l’actionnaire à une approche plus ouverte, de type « stakeholder », apparaît ainsi comme une adaptation à ce nouvel environnement.

Sur le plan politique, l’ouvrage souligne une tension croissante : la multiplication des demandes sociales et la fragmentation des électorats peuvent conduire à une inflation des politiques publiques, des normes et des dépenses, mettant sous pression les finances publiques et la compétitivité économique. Ce diagnostic, parfois sévère, éclaire certaines difficultés contemporaines des démocraties occidentales.

Pour autant, l’analyse gagne à être discutée. Elle tend à privilégier une lecture assez univoque du néolibéralisme, en insistant sur ses dimensions stratégiques et conflictuelles, au risque de sous-estimer d’autres facteurs d’évolution économique et sociale. De plus, le prisme largement américain limite la portée comparative : d’autres modèles montrent qu’il est possible d’articuler différemment État, marché et régulation collective.

Enfin, si le livre éclaire avec finesse les mécanismes de formation et de diffusion des idées, il reste plus discret sur les alternatives concrètes. Ce choix n’enlève rien à l’intérêt de l’ouvrage, mais invite le lecteur à prolonger la réflexion.

Au final, un essai stimulant, exigeant, et utile pour mieux comprendre les tensions actuelles entre économie, politique et société, à condition de le lire aussi comme une interprétation située, et non comme une grille universelle.

Gardez l'oeil !

 

L’heure des prédateurs de Giuliano da Empoli dépasse le simple commentaire géopolitique. Le livre interroge, en creux, les transformations des modes de pouvoir qui affectent aussi les organisations.

L’idée centrale — le recul de la raison au profit de logiques plus intuitives, émotionnelles ou opportunistes — trouve un écho direct dans le monde de l’entreprise. Da Empoli décrit un environnement où la maîtrise de l’information, la capacité à influencer les perceptions et l’exploitation des failles humaines deviennent des leviers déterminants. Une réalité qui n’est pas sans rappeler certaines évolutions managériales contemporaines : décisions accélérées, primat du narratif sur l’analyse, montée des jeux d’influence.

Pour un collaborateur ou un cadre, plusieurs enseignements peuvent être tirés.

D’abord, la nécessité de renforcer son esprit critique. Dans un contexte où les signaux sont brouillés, la capacité à distinguer faits, interprétations et manipulations devient une compétence clé.

Ensuite, l’importance de comprendre les dynamiques de pouvoir informelles. Le livre montre que les décisions ne se prennent pas toujours là où les organigrammes le suggèrent. Cette réalité est également celle de nombreuses organisations.

Enfin, une vigilance accrue face aux discours technologiques. L’auteur évoque les acteurs de l’IA comme de nouveaux prescripteurs de normes et de visions du monde. Pour les professionnels, cela pose la question de la dépendance aux outils, mais aussi de la responsabilité dans leur usage.

Sur la forme, l’ouvrage peut dérouter. Sa structure fragmentée, proche d’un carnet de notes, reflète peut-être justement le monde qu’il décrit : discontinu, incertain, difficile à saisir dans une grille unique. Cette absence de linéarité limite parfois la portée analytique, mais elle laisse aussi au lecteur un espace d’interprétation.

Au final, un livre qui ne fournit pas de réponses opérationnelles immédiates, mais qui agit comme un signal faible pour les organisations. Il invite les cadres à repenser leur rapport au pouvoir, à l’information et à la décision dans un environnement de plus en plus complexe et ambigu.

Ce que nos parents nous transmettent sans le dire

 

Mandalay, de May Thanks Tint, n’est pas un roman mais une mosaïque de vies — portraits birmans (10–80 ans) qui disent, dans leur modestie, la mémoire de la guerre, le déclin agricole et l’exode vers la ville.  

Ce qui me reste de ces pages, c’est d’abord l’empreinte des parents et du milieu : gestes appris, récits du soir, débrouillardise et sens des responsabilités — des ressources pratiques autant que morales. Ces transmissions informelles fonctionnent souvent comme de petites organisations adaptatives (famille, maître, réseau local) qui font tenir les communautés quand les institutions font défaut.  

Lecture utile pour qui travaille sur la transmission en entreprise et le développement local : elle rappelle que la mobilité sociale dépend parfois moins d’un diplôme que de compétences tacites, de liens et d’histoires familiales. Fierté et regrets se mêlent, et c’est dans ce mélange que se forgent les trajectoires.  

Je recommande cette lecture à toute personne intéressée par la culture du travail, la continuité organisationnelle et la manière dont les milieux façonnent nos choix.

Le passé nous détermine-t-il ?

 

Dans *Le cercle du karma* de Kunzang Choden, Tsomo traverse une existence façonnée par les contraintes d’un monde rural bhoutanais encore très hiérarchisé, où la place des femmes est étroitement limitée. Révoltée par l’interdiction d’apprendre à lire et à écrire, blessée par la trahison de son mari, elle prend la route, affronte les travaux les plus durs, découvre d’autres horizons et avance peu à peu vers une forme de détachement intérieur.

Le roman interroge alors le sens du karma : est-il une fatalité, une destinée imposée par nos vies passées, ou une manière de donner du sens à ce qui nous arrive ? Cette question dépasse largement le cadre du livre. Dans une carrière professionnelle aussi, nous avons souvent tendance à expliquer notre parcours par notre passé : notre origine sociale, nos études, nos échecs, nos blessures, nos rencontres, nos loyautés invisibles. Comme si tout était déjà écrit.

C’est ici que la notion de « locus of control* » éclaire la réflexion. Lorsque nous percevons les événements comme dépendant surtout de forces extérieures — le milieu, la chance, les autres, le contexte — nous adoptons un locus de contrôle externe. À l’inverse, lorsque nous pensons pouvoir influer sur notre trajectoire par nos choix, nos efforts et nos décisions, nous nous situons dans un locus de contrôle interne. Entre les deux, il y a toute la complexité de l’expérience humaine.

« Le cercle du karma » suggère précisément que Tsomo ne se contente pas de subir : elle choisit, elle part, elle travaille, elle rencontre, elle se transforme. Son itinéraire montre qu’un destin n’est jamais entièrement fermé. De la même façon, dans la vie professionnelle, nous ne partons pas de nulle part, mais nous ne sommes pas non plus condamnés à répéter ce que notre histoire a tracé pour nous. Le passé pèse, certes, mais il ne supprime pas la capacité d’agir.

Ainsi, le roman de Kunzang Choden devient une méditation sur la condition féminine, mais aussi sur la liberté humaine. Il rappelle que le passé nous façonne sans nous enfermer totalement, et que notre responsabilité consiste peut-être à déplacer peu à peu le centre de gravité de notre vie : du subi vers l’agi, du fatalisme vers la reprise de contrôle.

 

 

* Concept de psychologie dont Julian Rotter (psychologue US, 1916-2014) a posé les bases dans les années 60. Il désigne la manière dont les individus perçoivent l'origine des événements qui influencent le cours de leur vie.  Ce lieu symbolique se situe sur un continuum allant d'une perception de maîtrise interne (« je suis responsable de tout ce qui m'arrive ») à une perception de maîtrise externe (« ce sont les autres ou les circonstances »). 

Retourner, c'est aussi réapprendre

 

Ce livre m’a surtout frappé par ce qu’il dit du retour. Retour dans un pays, bien sûr, mais aussi retour dans un univers connu qui ne l’est plus tout à fait. On peut aisément transposer cette expérience à la vie des organisations : revenir dix ans plus tard au siège, après une mission à l’étranger ou en province, c’est retrouver le même bureau, les mêmes murs parfois, mais un monde déjà déplacé. Le lieu est intact en apparence, pourtant les repères ont changé.

Le retour n’est jamais une simple reprise. Celui qui revient n’est plus celui qui est parti ; il a été façonné par d’autres contextes, d’autres pratiques, d’autres manières de penser et d’agir. De son côté, l’organisation a continué sa route, avec ses ajustements, ses nouveaux équilibres, ses non-dits renouvelés. Entre les deux, il y a souvent un léger décalage, parfois imperceptible au premier regard, mais décisif dans les relations quotidiennes.

Ce qui me semble juste dans cette lecture, c’est qu’elle montre combien la familiarité peut être trompeuse. On croit retrouver un cadre identique, alors qu’il a déjà changé de nature. Le retour devient alors un exercice d’attention, d’humilité et d’adaptation. Il oblige à relire les situations, à réapprendre les codes, à accepter que l’évidence d’hier ne soit plus celle d’aujourd’hui.

C’est en cela que ce livre dépasse le seul récit personnel. Il éclaire, avec une grande finesse, l’expérience de tous ceux qui reviennent dans une organisation après un long éloignement : ce moment particulier où l’on retrouve les lieux, mais plus exactement les mêmes liens ; où l’on reconnaît les personnes, mais plus tout à fait les mêmes appartenances.

Modes de nomination = motivation ?

Dans *Sa Majesté nomme*, Michael Moreau met en lumière une constante du système français : un pouvoir de nomination fortement centralisé, qui prolonge une logique de « monarchie républicaine ». Ce mécanisme, loin de se limiter à la sphère politique, trouve des échos directs dans les grandes organisations publiques et privées.

Si des présidents récents ont introduit certaines inflexions — diversification relative des profils, implication personnelle accrue, contrôles renforcés, moindre automaticité des reconversions — ces évolutions ne transforment pas en profondeur les logiques à l’œuvre. Le système reste structuré par des réseaux d’influence, des mécanismes de cooptation et des formes d’entre-soi.

Or, ces pratiques ne sont pas sans conséquences organisationnelles. Dans les entreprises comme dans les administrations, elles tendent à dissocier les processus de nomination des réalités opérationnelles. Les collaborateurs perçoivent alors que l’accès aux postes de direction repose autant sur les réseaux et la visibilité que sur la compétence ou la performance.

Cette perception a un impact direct sur la motivation. Elle peut nourrir un sentiment d’injustice, affaiblir la confiance dans les trajectoires internes et réduire l’engagement des équipes. À terme, elle favorise le désalignement entre les dirigeants et les opérationnels, ces derniers devenant les véritables garants de la continuité et de l’efficacité.

Ainsi, le pouvoir de nomination apparaît non seulement comme un enjeu institutionnel, mais aussi comme un facteur clé de dynamique organisationnelle. Lorsqu’il est perçu comme opaque ou biaisé, il fragilise durablement la cohésion, la légitimité managériale et la capacité collective à s’adapter dans un environnement complexe.

Révélez votre noblesse

 

Le roman suggère que les vraies personnalités se révèlent quand les protections sociales tombent : quand le statut, l’argent ou les règles héritées ne suffisent plus, on voit apparaître le courage, la loyauté, le sens du devoir, mais aussi l’égoïsme, l’opportunisme ou la fragilité. C’est précisément dans un monde en mutation que les caractères se distinguent, parce que la crise oblige chacun à choisir entre préserver son image ou agir avec responsabilité.

Le texte propose aussi une idée importante pour aujourd’hui : la noblesse n’est pas un rang, mais une qualité d’être et de conduite. Dans un contexte instable, la valeur d’une personne se mesure moins à sa position qu’à sa capacité à tenir, servir, décider et protéger les autres. C’est une leçon très actuelle pour les organisations, où les titres disent souvent moins que la manière d’agir face au changement.

Dans nos organisations en mutation, les périodes de restructuration, de transformation digitale ou de crise jouent le même rôle que la ruine familiale dans le roman : elles font apparaître les comportements réels derrière les discours. Certains deviennent moteurs, clarifient, rassurent et prennent des initiatives ; d’autres se replient, défendent leur territoire ou attendent que l’incertitude passe. Le changement n’invente pas les personnalités, il les met en évidence.

On peut en tirer quatre principes utiles :

• Le changement révèle les valeurs plus sûrement que les organigrammes.
• La confiance se construit par les actes, pas par les statuts.
• Les périodes instables favorisent les leaders de soutien autant que les leaders d’autorité.
• Une organisation apprend vite qui sait coopérer, arbitrer et protéger le collectif.

Pour transposer cette lecture dans l’entreprise, il faut observer les personnes non seulement dans la performance ordinaire, mais dans les situations de tension : annonce d’un changement, conflit de priorités, baisse de moyens, réorganisation. C’est là que l’on voit qui sait garder une vision d’ensemble, qui sait écouter, qui sait assumer l’incertitude et qui transforme l’instabilité en énergie constructive. Le management gagne alors à distinguer le rang de l’influence réelle.

Concrètement, cela invite à valoriser :

• Les comportements de coopération.
• La capacité à décider avec peu d’informations.
• La loyauté envers le collectif.
• La compétence à protéger les plus fragiles pendant la transition.