Lire autrement à l'ère de l'attention captée

 

À première vue, La peine marchande de livres de Pauline Pantera est un livre pour enfants. Pourtant, lu dans un monde saturé d’écrans, de notifications et de réseaux sociaux, il dit aussi quelque chose de très juste aux adultes.

Ce livre est simple. Pas de suspense, pas d’effets pour retenir artificiellement l’attention. Juste une idée claire : les livres ouvrent un espace où chacun peut trouver de quoi nourrir son imagination, selon ses envies et à son rythme.

C’est précisément ce qui le rend intéressant aujourd’hui. Dans les organisations, beaucoup de collaborateurs vivent sous pression attentionnelle : messages Teams, mails, sollicitations permanentes, consultation réflexe de LinkedIn ou du téléphone entre deux tâches. Nous sommes de plus en plus habitués à une attention fragmentée, souvent guidée par l’urgence plus que par le choix. Les travaux sur l’économie de l’attention décrivent justement cette situation : dans l’univers numérique, l’attention est devenue une ressource rare, activement captée par les plateformes et les dispositifs médiatiques. 

Dans ce contexte, le livre de Pauline Pantera rappelle quelque chose d’essentiel : lire, c’est aussi reprendre la main sur son attention. Non pas pour “être performant”, mais pour retrouver une disponibilité intérieure. Là où les réseaux sociaux orientent sans cesse vers le prochain contenu, le livre laisse au lecteur un espace de liberté. Il n’impose pas, il ouvre.

Pour un collaborateur en entreprise, cela parle très concrètement. C’est, par exemple, le moment où l’on remplace dix minutes de défilement automatique sur son téléphone par quelques pages lues dans le calme avant une réunion. C’est aussi la pause de midi sans écran, où l’on sort du flux pour retrouver une pensée moins dispersée. Ou encore la capacité, dans une journée saturée de messages, à choisir un temps long, non interrompu, qui redonne de la profondeur à l’attention.

Le mérite de ce livre est donc peut-être là : sous une forme très accessible, il rappelle que l’imaginaire n’est pas un luxe réservé à l’enfance. Pour les adultes aussi, il constitue une ressource de respiration, de recul et de liberté. À l’heure de l’attention captée, cette simplicité a presque une portée critique.

Au fond, La peine marchande de livres n’invite pas seulement à lire. Il invite à habiter autrement son attention — et, pour cette raison, il parle aussi très bien au monde du travail contemporain.

Reprendre le fil de sa vie

 

Rares sont les récits qui éclairent avec autant de finesse ce moment où un individu reprend le fil de sa vie pour en proposer une lecture nouvelle. Chez un lecteur d’âge moyen, cette question résonne immédiatement : qu’est-ce qui pousse à ne plus seulement raconter ce que l’on a vécu, mais à en reconfigurer le sens à partir d’un point de bascule ?

Avec Rétrospective, Juan Gabriel Vásquez explore précisément ce geste réflexif. Chez Sergio Cabrera, il est déclenché par une double rupture : la mort du père, figure centrale et envahissante, et la reconnaissance publique de son œuvre à travers une rétrospective à Barcelone. L’intime et le visible se superposent alors, comme si la validation sociale imposait soudain une reprise de soi.

Le roman se situe à la frontière du récit biographique et de la fiction interprétative. Vásquez ne cherche pas seulement à relater un parcours ; il en analyse les conditions de formation. L’enfance et l’adolescence de Cabrera apparaissent comme un espace de socialisation sous forte contrainte, dominé par un père militant qui transforme son engagement idéologique en projet de vie familial.

Cette dimension intéresse directement la lecture interculturelle. Cabrera traverse plusieurs mondes de référence radicalement différents — l’Espagne d’après-guerre, la Chine maoïste, puis la Colombie en tension politique — chacun imposant ses propres codes, ses hiérarchies implicites et ses récits légitimes. Le sujet se construit alors dans la discontinuité, au contact de systèmes de sens parfois incompatibles.

Dans une perspective de management interculturel, Rétrospective offre une matière précieuse. On y voit comment les appartenances successives, lorsqu’elles ne sont pas traduites, médiatisées ou intégrées, peuvent produire chez l’individu une forme de fragmentation identitaire. Le père incarne une logique de prescription : il transmet moins qu’il n’ordonne. La mère, plus discrète, joue au contraire un rôle de régulation silencieuse, permettant l’émergence d’une distance intérieure.

Le roman met ainsi en évidence un enjeu central dans les environnements multiculturels : comment préserver une cohérence personnelle lorsque les cadres de référence changent sans cesse ? Comment passer d’un univers normatif à un autre sans se laisser dissoudre par la logique dominante de chacun ? C’est toute la question de l’autonomie sous contrainte, ou de la capacité à transformer une succession d’appartenances en continuité subjective.

Le retour réflexif de Cabrera devient alors un acte de recomposition. Il ne s’agit pas de réviser les faits, mais de leur donner une architecture nouvelle, plus juste, plus habitable. Cette opération rejoint une problématique bien connue dans les trajectoires professionnelles et interculturelles : à certains moments de la vie, on ne cherche plus seulement à réussir dans un système donné, mais à relire son parcours pour en extraire un fil directeur.

La force du livre tient à cette articulation entre histoire individuelle et systèmes idéologiques. Vásquez donne à voir la manière dont des contextes politiques et culturels façonnent une identité, mais aussi les marges de manœuvre par lesquelles un sujet peut reprendre prise sur son récit. On peut toutefois regretter que certaines séquences, notamment celles liées à la guérilla colombienne, dilatent le texte et en freinent parfois l’élan.

En ce sens, Rétrospective dépasse le cadre de la biographie pour devenir une réflexion sur la construction de soi dans des environnements instables, fragmentés et hautement normatifs. C’est ce qui en fait une lecture particulièrement pertinente pour qui s’intéresse aux trajectoires interculturelles, aux transmissions familiales et à la manière dont une vie peut, un jour, être relue comme un ensemble cohérent plutôt qu’une simple succession d’événements.

Comment avoir raison contre les "bien-pensants" ?

C’est bien plus qu’un conte moderne : c’est une étude de cas saisissante sur la puissance d’une vision assumée, même lorsqu’elle semble décalée ou irréaliste. Christo, artiste sans ressources mais porté par une intuition radicale, rencontre Jeanne-Claude, dont le rôle dépasse largement le soutien : elle structure, challenge et co-pilote une ambition hors norme. Ensemble, ils incarnent une alliance rare entre créativité et exécution.

Leur démarche est un modèle de leadership visionnaire. En choisissant d’envelopper le monde — objets, paysages, monuments — ils imposent une idée simple en apparence, mais extraordinairement complexe à réaliser. Chaque projet devient un défi organisationnel : convaincre des parties prenantes multiples, lever des financements, naviguer dans des environnements politiques et administratifs, orchestrer des équipes internationales. Leur œuvre est aussi une démonstration de gestion de projet à grande échelle, où la persévérance devient un levier stratégique face aux résistances.

Ils illustrent avec force qu’une vision à contre-courant ne s’impose pas par la seule inspiration, mais par la constance, la clarté et la capacité à embarquer. Leur succès repose sur cette tension féconde entre audace artistique et rigueur opérationnelle. Ils ne se contentent pas de créer : ils transforment les conditions mêmes de possibilité de leurs projets.

Quarante ans après l’empaquetage du Pont Neuf, la réinterprétation proposée par JR agit comme un relais générationnel. Elle montre que les idées les plus singulières, lorsqu’elles sont portées avec exigence, continuent d’influencer, de circuler et d’inspirer d’autres formes d’engagement créatif et collectif.

Accessible et vivant, cet ouvrage dépasse le récit artistique : il offre une véritable leçon de leadership, de coopération et de mise en œuvre de visions improbables — autant de clés précieuses pour toute organisation confrontée à la nécessité d’innover.

Agir ou subir ?

Dans De l’inégalité parmi les sociétés, Jared Diamond montre que les grandes transformations historiques ne dépendent pas seulement des intentions humaines, mais des capacités d’adaptation des sociétés à leur environnement, à leurs contraintes et à leurs ressources. Cette grille de lecture reste particulièrement pertinente à l’heure de l’IA.

L’IA ne doit pas être comprise uniquement comme une technologie supplémentaire. Elle constitue un changement de milieu : elle reconfigure l’accès à l’information, accélère les processus de décision, automatise certaines tâches cognitives et fait évoluer la hiérarchie des compétences. Comme dans l’analyse de Diamond, ce ne sont pas seulement les innovations qui comptent, mais la manière dont elles redistribuent les rapports de force entre individus, groupes et institutions.

L’enjeu est donc double. Pour les organisations, il s’agit d’apprendre à intégrer ces outils sans perdre la capacité de discernement, de coordination et de responsabilité. Pour chacun, il s’agit de comprendre que l’IA ne remplace pas seulement des fonctions : elle oblige à redéfinir sa valeur professionnelle, son rapport au savoir, sa manière d’apprendre et sa façon de travailler. Ceux qui sauront développer leur esprit critique, leur capacité d’interprétation et leur agilité relationnelle garderont une longueur d’avance.

Autrement dit, l’IA ne produit pas un impact uniforme. Elle accentue les écarts entre ceux qui subissent le changement et ceux qui le traduisent en compétence. À l’échelle individuelle, la vraie question n’est donc pas seulement “que peut faire l’IA ?”, mais “que dois-je apprendre à faire différemment pour rester pertinent dans un environnement transformé ?”

Réussir malgré un sentiment de triple imposture

Ce « roman » est en réalité une vie romancée, celle d’une femme qui a réellement existé et dont le parcours fut hors norme. Alexandra Lapierre parvient à lui donner une présence remarquable, au point qu’on a l’impression de la voir évoluer à nos côtés. J’ai parfois trouvé la lecture un peu longue, mais cela n’enlève rien à la qualité de l’écriture ni à la force du portrait.

Ce qui m’a particulièrement frappé, c’est que le livre peut se lire à travers le prisme du syndrome de l’imposteur dans une organisation. Belle Greene évolue dans un univers très codé, où la légitimité ne va jamais de soi et où il faut sans cesse prouver sa valeur. Dans ce type de contexte, le doute de soi n’est pas seulement une disposition psychologique individuelle : il est aussi produit par l’environnement, par les hiérarchies implicites, par les attentes sociales et par le regard des autres.

J’irais même jusqu’à parler de triple imposture. Au début du XXe siècle, Belle Greene est d’abord une femme dans un milieu d’autorité largement masculin, où elle occupe une place exceptionnellement élevée pour l’époque. Elle est ensuite une professionnelle qui doit continuellement démontrer sa compétence et sa légitimité dans un univers très fermé. Enfin, elle vit une imposture raciale imposée par une société ségrégationniste, puisqu’elle doit passer pour blanche afin d’exister socialement et professionnellement.

Au-delà du personnage, le livre nous fait aussi entrer dans un monde fascinant : celui des collectionneurs, des grands acheteurs, des musées privés et des puissances symboliques de l’art. Un univers où l’argent, le goût, le pouvoir et la légitimité se croisent sans cesse. Cette toile de fond renforce encore le thème central du livre : dans certaines organisations, on ne suffit jamais tout à fait à sa fonction, à son rang ou à son image.

Ce qui rend enfin cette lecture forte, c’est qu’elle touche à une expérience très actuelle : celle de personnes compétentes qui doutent de leur place, mais aussi de personnes qui doivent composer avec une identité contrainte, dissimulée ou niée. Belle Greene devient alors bien plus qu’une biographie romancée : c’est une réflexion sur la légitimité, la reconnaissance et la violence silencieuse des cadres sociaux. Je recommande ce livre pour cette profondeur-là autant que pour sa qualité littéraire.

Une société ingouvernable, vraiment ?

Un ouvrage dense et ambitieux, dans lequel Chamayou retrace l’évolution des idées économiques depuis les années 1960, avec un focus particulier sur le libéralisme et ses déclinaisons contemporaines. Le livre propose une lecture structurée et documentée de la manière dont certaines élites économiques ont progressivement repensé leur rapport au politique face à la « crise de gouvernabilité » de la fin des Trente Glorieuses.

L’un des apports majeurs de l’ouvrage est de montrer qu’à la suite du ralentissement économique des années 1970, une contre-offensive intellectuelle s’est organisée. S’appuyant sur des travaux d’économistes libéraux, elle visait à limiter l’influence des syndicats, à contenir les revendications sociales et à réduire le rôle de l’État dans l’économie. Cette dynamique trouve un prolongement dans les politiques menées sous Reagan et Thatcher, marquant un tournant durable vers la libéralisation.

Chamayou met également en évidence une évolution importante : en affaiblissant certaines régulations traditionnelles, ce mouvement a contribué à complexifier le jeu social. La montée en puissance de multiples groupes d’intérêt et de revendications oblige désormais les entreprises à intégrer leur dimension politique et à dialoguer avec un éventail élargi de parties prenantes. Le passage d’une logique centrée sur l’actionnaire à une approche plus ouverte, de type « stakeholder », apparaît ainsi comme une adaptation à ce nouvel environnement.

Sur le plan politique, l’ouvrage souligne une tension croissante : la multiplication des demandes sociales et la fragmentation des électorats peuvent conduire à une inflation des politiques publiques, des normes et des dépenses, mettant sous pression les finances publiques et la compétitivité économique. Ce diagnostic, parfois sévère, éclaire certaines difficultés contemporaines des démocraties occidentales.

Pour autant, l’analyse gagne à être discutée. Elle tend à privilégier une lecture assez univoque du néolibéralisme, en insistant sur ses dimensions stratégiques et conflictuelles, au risque de sous-estimer d’autres facteurs d’évolution économique et sociale. De plus, le prisme largement américain limite la portée comparative : d’autres modèles montrent qu’il est possible d’articuler différemment État, marché et régulation collective.

Enfin, si le livre éclaire avec finesse les mécanismes de formation et de diffusion des idées, il reste plus discret sur les alternatives concrètes. Ce choix n’enlève rien à l’intérêt de l’ouvrage, mais invite le lecteur à prolonger la réflexion.

Au final, un essai stimulant, exigeant, et utile pour mieux comprendre les tensions actuelles entre économie, politique et société, à condition de le lire aussi comme une interprétation située, et non comme une grille universelle.

Gardez l'oeil !

 

L’heure des prédateurs de Giuliano da Empoli dépasse le simple commentaire géopolitique. Le livre interroge, en creux, les transformations des modes de pouvoir qui affectent aussi les organisations.

L’idée centrale — le recul de la raison au profit de logiques plus intuitives, émotionnelles ou opportunistes — trouve un écho direct dans le monde de l’entreprise. Da Empoli décrit un environnement où la maîtrise de l’information, la capacité à influencer les perceptions et l’exploitation des failles humaines deviennent des leviers déterminants. Une réalité qui n’est pas sans rappeler certaines évolutions managériales contemporaines : décisions accélérées, primat du narratif sur l’analyse, montée des jeux d’influence.

Pour un collaborateur ou un cadre, plusieurs enseignements peuvent être tirés.

D’abord, la nécessité de renforcer son esprit critique. Dans un contexte où les signaux sont brouillés, la capacité à distinguer faits, interprétations et manipulations devient une compétence clé.

Ensuite, l’importance de comprendre les dynamiques de pouvoir informelles. Le livre montre que les décisions ne se prennent pas toujours là où les organigrammes le suggèrent. Cette réalité est également celle de nombreuses organisations.

Enfin, une vigilance accrue face aux discours technologiques. L’auteur évoque les acteurs de l’IA comme de nouveaux prescripteurs de normes et de visions du monde. Pour les professionnels, cela pose la question de la dépendance aux outils, mais aussi de la responsabilité dans leur usage.

Sur la forme, l’ouvrage peut dérouter. Sa structure fragmentée, proche d’un carnet de notes, reflète peut-être justement le monde qu’il décrit : discontinu, incertain, difficile à saisir dans une grille unique. Cette absence de linéarité limite parfois la portée analytique, mais elle laisse aussi au lecteur un espace d’interprétation.

Au final, un livre qui ne fournit pas de réponses opérationnelles immédiates, mais qui agit comme un signal faible pour les organisations. Il invite les cadres à repenser leur rapport au pouvoir, à l’information et à la décision dans un environnement de plus en plus complexe et ambigu.

Ce que nos parents nous transmettent sans le dire

 

Mandalay, de May Thanks Tint, n’est pas un roman mais une mosaïque de vies — portraits birmans (10–80 ans) qui disent, dans leur modestie, la mémoire de la guerre, le déclin agricole et l’exode vers la ville.  

Ce qui me reste de ces pages, c’est d’abord l’empreinte des parents et du milieu : gestes appris, récits du soir, débrouillardise et sens des responsabilités — des ressources pratiques autant que morales. Ces transmissions informelles fonctionnent souvent comme de petites organisations adaptatives (famille, maître, réseau local) qui font tenir les communautés quand les institutions font défaut.  

Lecture utile pour qui travaille sur la transmission en entreprise et le développement local : elle rappelle que la mobilité sociale dépend parfois moins d’un diplôme que de compétences tacites, de liens et d’histoires familiales. Fierté et regrets se mêlent, et c’est dans ce mélange que se forgent les trajectoires.  

Je recommande cette lecture à toute personne intéressée par la culture du travail, la continuité organisationnelle et la manière dont les milieux façonnent nos choix.

Le passé nous détermine-t-il ?

 

Dans *Le cercle du karma* de Kunzang Choden, Tsomo traverse une existence façonnée par les contraintes d’un monde rural bhoutanais encore très hiérarchisé, où la place des femmes est étroitement limitée. Révoltée par l’interdiction d’apprendre à lire et à écrire, blessée par la trahison de son mari, elle prend la route, affronte les travaux les plus durs, découvre d’autres horizons et avance peu à peu vers une forme de détachement intérieur.

Le roman interroge alors le sens du karma : est-il une fatalité, une destinée imposée par nos vies passées, ou une manière de donner du sens à ce qui nous arrive ? Cette question dépasse largement le cadre du livre. Dans une carrière professionnelle aussi, nous avons souvent tendance à expliquer notre parcours par notre passé : notre origine sociale, nos études, nos échecs, nos blessures, nos rencontres, nos loyautés invisibles. Comme si tout était déjà écrit.

C’est ici que la notion de « locus of control* » éclaire la réflexion. Lorsque nous percevons les événements comme dépendant surtout de forces extérieures — le milieu, la chance, les autres, le contexte — nous adoptons un locus de contrôle externe. À l’inverse, lorsque nous pensons pouvoir influer sur notre trajectoire par nos choix, nos efforts et nos décisions, nous nous situons dans un locus de contrôle interne. Entre les deux, il y a toute la complexité de l’expérience humaine.

« Le cercle du karma » suggère précisément que Tsomo ne se contente pas de subir : elle choisit, elle part, elle travaille, elle rencontre, elle se transforme. Son itinéraire montre qu’un destin n’est jamais entièrement fermé. De la même façon, dans la vie professionnelle, nous ne partons pas de nulle part, mais nous ne sommes pas non plus condamnés à répéter ce que notre histoire a tracé pour nous. Le passé pèse, certes, mais il ne supprime pas la capacité d’agir.

Ainsi, le roman de Kunzang Choden devient une méditation sur la condition féminine, mais aussi sur la liberté humaine. Il rappelle que le passé nous façonne sans nous enfermer totalement, et que notre responsabilité consiste peut-être à déplacer peu à peu le centre de gravité de notre vie : du subi vers l’agi, du fatalisme vers la reprise de contrôle.

 

 

* Concept de psychologie dont Julian Rotter (psychologue US, 1916-2014) a posé les bases dans les années 60. Il désigne la manière dont les individus perçoivent l'origine des événements qui influencent le cours de leur vie.  Ce lieu symbolique se situe sur un continuum allant d'une perception de maîtrise interne (« je suis responsable de tout ce qui m'arrive ») à une perception de maîtrise externe (« ce sont les autres ou les circonstances »). 

Retourner, c'est aussi réapprendre

 

Ce livre m’a surtout frappé par ce qu’il dit du retour. Retour dans un pays, bien sûr, mais aussi retour dans un univers connu qui ne l’est plus tout à fait. On peut aisément transposer cette expérience à la vie des organisations : revenir dix ans plus tard au siège, après une mission à l’étranger ou en province, c’est retrouver le même bureau, les mêmes murs parfois, mais un monde déjà déplacé. Le lieu est intact en apparence, pourtant les repères ont changé.

Le retour n’est jamais une simple reprise. Celui qui revient n’est plus celui qui est parti ; il a été façonné par d’autres contextes, d’autres pratiques, d’autres manières de penser et d’agir. De son côté, l’organisation a continué sa route, avec ses ajustements, ses nouveaux équilibres, ses non-dits renouvelés. Entre les deux, il y a souvent un léger décalage, parfois imperceptible au premier regard, mais décisif dans les relations quotidiennes.

Ce qui me semble juste dans cette lecture, c’est qu’elle montre combien la familiarité peut être trompeuse. On croit retrouver un cadre identique, alors qu’il a déjà changé de nature. Le retour devient alors un exercice d’attention, d’humilité et d’adaptation. Il oblige à relire les situations, à réapprendre les codes, à accepter que l’évidence d’hier ne soit plus celle d’aujourd’hui.

C’est en cela que ce livre dépasse le seul récit personnel. Il éclaire, avec une grande finesse, l’expérience de tous ceux qui reviennent dans une organisation après un long éloignement : ce moment particulier où l’on retrouve les lieux, mais plus exactement les mêmes liens ; où l’on reconnaît les personnes, mais plus tout à fait les mêmes appartenances.

Modes de nomination = motivation ?

Dans *Sa Majesté nomme*, Michael Moreau met en lumière une constante du système français : un pouvoir de nomination fortement centralisé, qui prolonge une logique de « monarchie républicaine ». Ce mécanisme, loin de se limiter à la sphère politique, trouve des échos directs dans les grandes organisations publiques et privées.

Si des présidents récents ont introduit certaines inflexions — diversification relative des profils, implication personnelle accrue, contrôles renforcés, moindre automaticité des reconversions — ces évolutions ne transforment pas en profondeur les logiques à l’œuvre. Le système reste structuré par des réseaux d’influence, des mécanismes de cooptation et des formes d’entre-soi.

Or, ces pratiques ne sont pas sans conséquences organisationnelles. Dans les entreprises comme dans les administrations, elles tendent à dissocier les processus de nomination des réalités opérationnelles. Les collaborateurs perçoivent alors que l’accès aux postes de direction repose autant sur les réseaux et la visibilité que sur la compétence ou la performance.

Cette perception a un impact direct sur la motivation. Elle peut nourrir un sentiment d’injustice, affaiblir la confiance dans les trajectoires internes et réduire l’engagement des équipes. À terme, elle favorise le désalignement entre les dirigeants et les opérationnels, ces derniers devenant les véritables garants de la continuité et de l’efficacité.

Ainsi, le pouvoir de nomination apparaît non seulement comme un enjeu institutionnel, mais aussi comme un facteur clé de dynamique organisationnelle. Lorsqu’il est perçu comme opaque ou biaisé, il fragilise durablement la cohésion, la légitimité managériale et la capacité collective à s’adapter dans un environnement complexe.

Révélez votre noblesse

 

Le roman suggère que les vraies personnalités se révèlent quand les protections sociales tombent : quand le statut, l’argent ou les règles héritées ne suffisent plus, on voit apparaître le courage, la loyauté, le sens du devoir, mais aussi l’égoïsme, l’opportunisme ou la fragilité. C’est précisément dans un monde en mutation que les caractères se distinguent, parce que la crise oblige chacun à choisir entre préserver son image ou agir avec responsabilité.

Le texte propose aussi une idée importante pour aujourd’hui : la noblesse n’est pas un rang, mais une qualité d’être et de conduite. Dans un contexte instable, la valeur d’une personne se mesure moins à sa position qu’à sa capacité à tenir, servir, décider et protéger les autres. C’est une leçon très actuelle pour les organisations, où les titres disent souvent moins que la manière d’agir face au changement.

Dans nos organisations en mutation, les périodes de restructuration, de transformation digitale ou de crise jouent le même rôle que la ruine familiale dans le roman : elles font apparaître les comportements réels derrière les discours. Certains deviennent moteurs, clarifient, rassurent et prennent des initiatives ; d’autres se replient, défendent leur territoire ou attendent que l’incertitude passe. Le changement n’invente pas les personnalités, il les met en évidence.

On peut en tirer quatre principes utiles :

• Le changement révèle les valeurs plus sûrement que les organigrammes.
• La confiance se construit par les actes, pas par les statuts.
• Les périodes instables favorisent les leaders de soutien autant que les leaders d’autorité.
• Une organisation apprend vite qui sait coopérer, arbitrer et protéger le collectif.

Pour transposer cette lecture dans l’entreprise, il faut observer les personnes non seulement dans la performance ordinaire, mais dans les situations de tension : annonce d’un changement, conflit de priorités, baisse de moyens, réorganisation. C’est là que l’on voit qui sait garder une vision d’ensemble, qui sait écouter, qui sait assumer l’incertitude et qui transforme l’instabilité en énergie constructive. Le management gagne alors à distinguer le rang de l’influence réelle.

Concrètement, cela invite à valoriser :

• Les comportements de coopération.
• La capacité à décider avec peu d’informations.
• La loyauté envers le collectif.
• La compétence à protéger les plus fragiles pendant la transition.

Pourquoi les femmes excellent en direction (selon la science)

 

Étonnant paradoxe managérial mis en lumière par les études compilées dans Sexe, science & censure : les hommes semblent plus "monomaniaques" – focalisés sur des tâches uniques et intenses –, ce qui leur confère un avantage dans les concours scientifiques ultra-compétitifs (comme les classes préparatoires françaises ou les tests d'entrée en écoles d'ingénieurs), où exceller dans une matière spécifique prime. À l'inverse, les femmes démontrent une supériorité en multitâche et en approches globales, grâce à une plus grande connectivité inter-hémisphérique du cerveau (confirmée par IRM fonctionnelle), et une variabilité cognitive plus diversifiée, mieux adaptée aux exigences complexes des postes de direction générale impliquant stratégie, empathie et intégration d'informations multiples. 

Ce "paradoxe" s'explique ainsi : les hommes dominent les concours d'entrée – pipelines vers les élites techniques –, se propulsant vers les postes supérieurs, alors que les femmes, plus généralistes, y seraient objectivement mieux adaptées pour naviguer l'incertitude et les relations humaines. Des méta-analyses (Stoet & Geary, 2018) montrent que cette monomanie masculine favorise les extrêmes de performance (plus de génies et d'échecs), tandis que la polyvalence féminine excelle en leadership transversal, comme chez les dirigeantes d'équipes multiculturelles où la synthèse culturelle prime sur la spécialisation technique. 

Dans un contexte de management interculturel et transversal, cela invite à repenser les recrutements : privilégier les bêtes à concours "monothématiques" risque de sous-exploiter les talents féminins en haut de pyramide. 

Sortir des savoirs en silos

Chez DALETT, nous aimons partager nos valeurs en présentant des livres. À travers ces pages, c’est tout un univers de sens, d’inspiration et de passion qui se transmet, pour nourrir la curiosité et faire rayonner ce en quoi nous croyons et que nous souhaitons partager avec vous.

Quatre leçons, dans ce roman, pour vos silos de savoir

Leçon 1 : Organiser la transmission ou risquer l'occulte

Les savoirs d'entreprise fuient souvent par désorganisation : à l'écrit (procédures oubliées), à l'oral (réunions informelles) ou par le geste (savoir-faire artisanal). Sans structuration claire – mentoring structuré, plateformes collaboratives comme SharePoint ou ateliers interculturels –, ils deviennent des "secrets de famille" corporatifs, suintant via des rumeurs ou des silos. En 2026, investissez dans des bases de données internes : bases de connaissances sécurisées et hybrides (IA + humain). 

Leçon 2 : Intuition et émotion avant l'intellect pur

En management, le savoir théorique (ex.  Certifications) est vain sans imprégnation émotionnelle : observez les signaux faibles en équipe multiculturelle (franco-indienne ou égypto-française), cultivez l'empathie via Qi gong d'entreprise ou feedback 360°. Résultat : innovation accélérée, comme un réseau neuronal vivant. 

Leçon 3 : Réseautage, car nul n'est un "Pic de la Mirandole"

Les défis complexes exigent des réseaux. En entreprise, oubliez le héros solitaire : formez des "task forces" interdisciplinaires (RH, IT) pour croiser expertises. Cela accélère la transmission interculturelle. 

Leçon 4 : Curiosité interdisciplinaire pour ouvrir des champs

Le monde n'est pas « fini ». En 2026, hybridez littérature, management ouvert et data analytics pour relancer l'engagement employé. Challenge : quel «savoir-faire perdu »  trône dans vos équipes ? 

 

Peut-on être loyal et désobéir ?

 

Dans *Le Don de la pluie*, Tan Twan Eng ne raconte pas seulement une histoire de guerre et d’initiation. Il met aussi en scène une question très contemporaine : que signifie agir moralement quand on est pris dans un système violent ou ambigu ?

Le héros du roman est au cœur de ce dilemme. Il est à l’intérieur du système, mais il tente d’en limiter les dégâts. Il compose, il négocie, il protège, il transmet. Faut-il voir là de la collaboration, ou au contraire une forme de résistance intérieure ? C’est précisément ce flou qui rend le personnage si intéressant.

Cette tension fait penser au lanceur d’alerte en entreprise. Lui aussi connaît le système de l’intérieur. Lui aussi voit les dérives, les abus, les silences complices. Et lui aussi se heurte à une difficulté majeure : parler, c’est risquer sa place ; se taire, c’est parfois devenir complice. Le piège est là : être dedans sans vouloir s’y abandonner, vouloir rester loyal sans renoncer à sa conscience.

Le roman montre ainsi que la vraie frontière ne passe pas toujours entre les bons et les méchants, mais entre ceux qui acceptent de voir et ceux qui choisissent de détourner le regard. Dans les organisations comme dans les périodes de guerre, le silence peut devenir une forme de collaboration passive.

C’est ce qui rend ce livre si fort : derrière l’aventure, il nous oblige à interroger notre propre rapport à la loyauté, au courage et à la responsabilité.

En temps de crise, que nous apprend la famille Sabas ?

 

Chez DALETT, nous aimons partager nos valeurs en présentant des livres. À travers ces pages, c’est tout un univers de sens, d’inspiration et de passion qui se transmet, pour nourrir la curiosité et faire rayonner ce en quoi nous croyons et que nous souhaitons partager avec vous.

Dans La mère de tous les cochons, Malu Halasa nous plonge dans un week‑end « ordinaire » d’une famille chrétienne jordanienne, les Sabas, prise dans les turbulences du Moyen‑Orient : guerres, réfugiés, économie de contrebande, conservatismes religieux. Ce roman, écrit bien avant les dernières crises, ressemble aujourd’hui à un manuel romanesque du management en environnement incertain.

Petite minorité chrétienne dans une ville majoritairement musulmane, les Sabas doivent préserver leur identité sans affronter de face la majorité : comme des managers qui défendent une culture d’équipe (éthique, diversité, coopération) dans des environnements hostiles.

L’« Emporium » d’Abu Za’atar vit des restes de guerres : la crise n’est pas un épisode, mais une toile de fond qui conditionne emploi, prix, opportunités. En France, nous ressentons un même type d’incertitude avec la guerre en Iran : tensions à Ormuz, hausse du pétrole et du gaz, risques d’approvisionnement, inflation sous pression. Comme les Sabas, nos entreprises découvrent la fragilité de leurs flux.

Les Sabas améliorent leur niveau de vie grâce à l’élevage clandestin de porc et à la contrebande, au prix d’une réputation fragile. De même, sous tension sur les marges, la tentation est grande de « bricoler » avec les règles. Le manager doit clarifier les lignes rouges pour préserver confiance et réputation.

Leaders invisibles et réseaux informels
La résilience de la famille repose sur les femmes et les réseaux invisibles plus que sur le patriarche. Dans nos organisations confrontées aux secousses géopolitiques, les véritables amortisseurs sont souvent les femmes, les minorités, la diaspora et les experts métiers.

En rapprochant la Jordanie de la famille Sabas et la France d’aujourd’hui, le roman pose une question clé : comment bâtir des organisations qui tiennent debout quand le contexte ne se stabilise plus ?

e La Maison vide à la transmission d'équipe : retisser le fil

                                                

Dans La Maison vide de Laurent Mauvignier (Minuit, 2025, Prix Goncourt), la transmission familiale n’est pas un héritage fluide, mais une chaîne de silences, blessures et objets hantés – maison vide, piano muet, photos mutilées. Le narrateur enquête pour nommer les non-dits et transformer la fatalité en compréhension.

Les équipes vivent la même mécanique : savoirs implicites qui s’évaporent, process obsolètes qui pèsent, échecs tus qui se répètent. Comment passer d’une "maison vide" organisationnelle à un système vivant ?

Un exemple : Chaque équipe cartographie d’abord ses essentiels lors d’un atelier de 2h Elle active ensuite des vecteurs vivants avec des passations ritualisées, des récits, des Wiki dynamique mis à jour trimestriellement garde les process actuels. Sans bureaucratiser, un "gardien des pratiques» tournant actualise le tout. 

Comme le narrateur de Mauvignier, une équipe qui transmit transforme ses vides en richesse. Commencez par un rituel. Le temps retisse le reste.

Quel silence pèse sur votre équipe ? 

De l'Espace à l'IA : Simulations pour Survivre aux Crises Numériques

Chez DALETT, nous aimons partager nos valeurs en présentant des livres. À travers ces pages, c’est tout un univers de sens, d’inspiration et de passion qui se transmet, pour nourrir la curiosité et faire rayonner ce en quoi nous croyons et que nous souhaitons partager avec vous.

Dans Une opération... spatiale, Testé et Buffenoir dépeignent une guerre au Sahara où le brouillage satellite coupe net les communications des troupes françaises. Que faire quand toute votre stratégie repose sur des outils sophistiqués soudain rendus inopérants ? Ce scénario catastrophe s'applique à notre vie quotidienne – imaginez votre mobile à l'arrêt – comme à l'échelle collective, avec une panne informatique massive.

Transposons-le dans un opérateur télécom : une IA de gestion réseau, sabotée par une cyberattaque d'État voyou (à l'image de Starlink en Ukraine, 2022), paralyse les data centers critiques. Ou dans l'aéronautique, un blackout GPS-IA cloue au sol des flottes de drones. Ce livre, structuré en trois volets équilibrés – histoire immersive, faits chocs, solutions pragmatiques –, nous y sensibilise avec brio. 

Et vous, dans votre organisation technique (télécoms, aéronautique, software...), y êtes-vous prêts collectivement ? Avez-vous, individuellement, forgé des réflexes pour anticiper l'impensable ?

Des outils concrets existent, comme les serious games et business war games (HUMIND, Cesim) : ils modélisent processus et testent crises – blackouts supply chain, disruptions software – pour une préparation immersive.

Mais l'enjeu clé reste le changement de paradigme : déplacer la fenêtre d'Overton pour rendre l'IA "populaire", actualiser compétences en tandem humain-IA, et animer débats éthiques qui boostent l'agilité épigénétique des équipes. 

Serons-nous humainement à la hauteur de cette révolution, comme l'espace nous le rappelle ? Ces simulations, par la collaboration métiers-R&D, forgent la maîtrise proactive des approches émergentes. 

Une réflexion à prolonger en atelier.

L’humour cairote, miroir rabelaisien de nos absurdités d’entreprise

Chez DALETT, nous aimons partager nos valeurs en présentant des livres. À travers ces pages, c’est tout un univers de sens, d’inspiration et de passion qui se transmet, pour nourrir la curiosité et faire rayonner ce en quoi nous croyons et que nous souhaitons partager avec vous.

Taxi dépeint avec finesse la galerie des chauffeurs cairotes – jeunes/vieux, incultes/cultivés – révélant la vie crue du Caire : précarité économique, corruption, oppression politique, mais aussi résilience et bonne humeur fataliste face aux embouteillages existentiels.

L’humour y joue un rôle pivot : au premier degré, il libère par l’argot grivois et l’auto-dérision rabelaisienne (« profite du jour ») ; au second, il satirise indirectement le pouvoir, masquant la révolte sous des bons mots populaires.

Transposé en entreprise, ce double registre transforme nos frustrations bureaucratiques (réunions interminables, KPI oppressants) en soupape collective : rire cru pour humaniser les équipes multiculturelles, ironie subtile pour challenger hiérarchies sans conflit, boostant résilience et intelligence partagée – un Ecclésiaste moderne du management.

De "Pour toujours" à la fenêtre d'Overton : transmettre le savoir par le voyage des cœurs

 

Dans « Pour toujours, l’enfant, la taupe, le renard, le cheval et la tempête », Charlie Mackesy fait voyager quatre compagnons improbables à travers la nature : un enfant en quête de repères, une taupe gourmande et spontanée, un renard rendu méfiant par les épreuves, et un cheval sage et bienveillant. Ils avancent ensemble, traversent des tempêtes extérieures et intérieures, se perdent puis se retrouvent, aidés parfois par une belette ou un ours polaire, dans un parcours fait de douceur, de vulnérabilité et d’espoir. Au fil des pages, leurs dialogues poétiques parlent d’amitié, de peur, de courage et d’amour de soi, comme autant de petits enseignements qui « pansent » les cœurs des enfants comme des adultes.

La fenêtre d’Overton, elle, est une métaphore qui décrit le champ des idées jugées acceptables à un moment donné par un groupe, une société… ou une organisation. Ce cadre distingue ce qui est impensable, radical, acceptable, raisonnable, populaire, puis finalement établi : les idées se déplacent dans cette « fenêtre de discours » au fil des débats, des récits et des expériences partagées. En entreprise, cela revient à reconnaître qu’un nouveau savoir ou une nouvelle pratique ne peut pas être adopté d’emblée par tous, mais doit passer par des étapes successives d’acceptation, que le management peut accompagner et faciliter.

Si l’on croise le livre et la fenêtre d’Overton, chacun des personnages devient une figure de la transmission du savoir. L’Enfant incarne la curiosité mêlée d’inquiétude, ce moment où un savoir nouveau semble encore « impensable » ou trop éloigné des habitudes. La Taupe représente les premiers convaincus, ceux qui, par enthousiasme, testent et adoptent plus vite, faisant passer l’idée dans la zone de l’« acceptable ». Le Renard, blessé et réservé, symbolise les collaborateurs marqués par des expériences passées : ils n’adhèrent qu’une fois rassurés par des preuves, des attentions, un climat de sécurité, faisant évoluer le savoir vers le « raisonnable ». Quant au Cheval, stable et soutenant, il incarne l’étape où ce savoir devient « établi » : intégré dans les réflexes, les rituels et la culture de l’équipe.

Dans une démarche de transmission de savoir en entreprise, on peut alors lire « Pour toujours » comme un guide discret. Introduire un nouveau savoir (par exemple, des pratiques collaboratives interculturelles) revient à inviter un groupe à traverser sa propre tempête. On commence par autoriser les questions, les peurs, les résistances (la tempête intérieure), puis par s’appuyer sur quelques « Taupes » volontaires, mettre en récit leurs réussites, rassurer les « Renards » par des expériences concrètes, jusqu’à ce que, progressivement, le nouveau savoir soit porté par des « Chevaux » : des personnes ressources qui le transmettent à leur tour. La fenêtre d’Overton nous rappelle que ce passage de l’impensable à l’évident se fait par petits déplacements successifs, tandis que le livre de Mackesy nous montre que ces déplacements ne sont possibles qu’à travers la confiance, la parole partagée et une bienveillance active entre compagnons de route.

Comment les petits riens deviennent des savoirs partagés

 

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Notre savoir-faire ? Transmission du savoir notamment en milieu multiculturel

Ce ne sont pas toujours les grandes ruptures qui nous transforment. Souvent, ce sont les petits riens.

Ces gestes quotidiens, ces échanges informels, ces silences choisis. Dans Le Dieu des petits riens, Arundhati Roy raconte comment une famille se désagrège non pas à cause d’un événement spectaculaire, mais à travers une succession de minuscules écarts, de choix à peine visibles. Chaque détail devient un point de bascule.

Cette lecture m’a rappelé combien, dans nos environnements professionnels aussi, la transmission du savoir s’effectue rarement par de grands discours. Elle se joue dans la manière d’accueillir un nouveau collègue, d’expliquer une procédure, d’écouter pendant une réunion, ou de reconnaître un geste juste.

Ce sont ces « petits riens » qui nourrissent la culture d’une organisation. Ils transmettent bien plus que des compétences : une manière d’agir, de coopérer, d’incarner des valeurs.

À l’inverse, l’oubli ou la négligence de ces gestes peut, peu à peu, diluer un savoir collectif, affaiblir une cohérence, rompre une chaîne d’apprentissage.

Prêter attention à ces micro-moments, c’est reconnaître la transmission comme un acte vivant, ancré dans le quotidien.

Et vous, quels sont ces « petits riens » qui, dans votre équipe ou votre organisation, font la différence dans la transmission du savoir ?

Reconstruction et renaissance

 

Il est des livres qui nous parviennent sans qu’on les ait choisis, et qui pourtant nous accompagnent bien au‑delà de leur lecture. Oùles étoiles tombent, de Cédric Sapin‑Defour, fait partie de ceux‑là. Le récit s’ouvre sur un drame intime : l’accident de parapente de la compagne du narrateur, puis l’attente anxieuse, la peur de la perdre, avant la lente et douloureuse reconstruction. Mais au‑delà du fait divers, l’auteur cherche moins à raconter une tragédie qu’à explorer ce qui naît après — quand la vie d’avant s’éteint et qu’il faut inventer la suivante.

Ce roman, profondément ancré dans les paysages de Savoie, évoque avec pudeur le vertige du deuil — non pas la mort d’un être, mais celle d’un équilibre, d’une trajectoire commune. Sapin‑Defour décrit les étapes de la perte comme autant de passages : le choc, le déni, la colère, puis, peu à peu, cette réconciliation fragile avec le réel. L’écriture, précise et contenue, restitue à la fois la violence des émotions et la beauté nue de l’acceptation.

Ce qui touche, au‑delà du récit lui‑même, c’est la philosophie de l’abandon qui s’en dégage. Accepter de laisser mourir ce que l’on était pour laisser naître ce que l’on peut encore devenir. L’auteur ne célèbre pas la résilience héroïque, mais une forme de lente humanité : celle qui apprend à vivre autrement, à deux, quand plus rien ne ressemble à hier.

Dans cette traversée, les autres — amis, soignants, inconnus bienveillants — apparaissent comme des appuis essentiels. Par leur présence discrète, ils rendent possible le passage d’un monde à l’autre. Où les étoiles tombent rappelle ainsi que la reconstruction n’est jamais solitaire : elle est tissée d’écoute, de gestes simples, d’une solidarité ordinaire qui redonne confiance à la vie.

On peut reprocher à l’auteur quelques élans trop appuyés, ou une atmosphère parfois confinée, presque étanche au reste du monde. Mais l’ensemble demeure juste dans sa manière d’aborder la fragilité. C’est un roman sur le renoncement et la transformation, sur ce moment où l’on cesse de se battre pour retrouver ce qui a été, afin de s’ouvrir à ce qui peut encore advenir.

Un livre à lire non pour sa tristesse, mais pour sa lumière. Celle qui apparaît, peut‑être, là où tombent les étoiles.