Coopérez sans oublier l'histoire

 

Les Veines ouvertes de l’Amérique latine, d’Eduardo Galeano, a été publié en 1971. C’est un livre qui date — et qui continue pourtant de poser une question dérangeante : que voyons-nous vraiment des relations économiques et humaines dont nous bénéficions ?

Galeano retrace des siècles d’extraction des richesses du continent, depuis la conquête coloniale jusqu’aux formes de dépendance économique de son époque. Ce qui glace le sang, ce n’est pas seulement l’ampleur des ressources prélevées. Ce sont les vies brisées, le travail imposé dans des conditions inhumaines, et la facilité avec laquelle ces réalités disparaissent derrière les produits que nous consommons.

Ce livre m’a fait réfléchir à ce que signifie travailler en contexte multiculturel. Lorsque nous collaborons avec des personnes ou des organisations en Amérique latine — et, plus largement, ailleurs dans le monde — nous ne nous rencontrons pas sur un terrain vierge. Les échanges portent aussi la mémoire de rapports de pouvoir, de promesses non tenues et d’inégalités qui ne s’effacent pas parce que nous affichons aujourd’hui une volonté de « partenariat ».

Cela ne veut pas dire réduire nos interlocuteurs à cette histoire, ni présumer de ce qu’ils pensent. Cela invite plutôt à nous poser quelques questions :

• Qui définit les objectifs de la coopération ?
• Qui apporte les ressources, et qui décide de leur usage ?
• Quels savoirs sont reconnus comme légitimes ?
• Qui bénéficie du projet, au-delà de ceux qui en parlent ?

Le mécanisme décrit par Galeano ne se reproduit pas partout à l’identique. Les acteurs changent, les rapports de force aussi. Mais sa lecture nous aide à rester attentifs à une possibilité inconfortable : appeler « coopération » une relation dans laquelle l’un conserve l’essentiel du pouvoir.

À la fin du livre, Galeano oppose au rêve d’une « société immuable des fourmis » la capacité des sociétés humaines à se transformer. C’est peut-être ce que j’en retiens pour mon travail : l’histoire pèse sur les relations, mais elle ne les condamne pas à se répéter.

Encore faut-il accepter de la regarder en face.

Et vous, dans vos collaborations internationales, comment faites-vous une place à cette histoire sans enfermer vos interlocuteurs dans le passé ?

Ce que le mode de travail en Inde peut nous apprendre

 

Oui, le mode de travail en Inde peut nous apporter plusieurs enseignements — à condition de ne pas l’idéaliser ni de chercher à le reproduire tel quel.

L’enjeu n’est pas de remplacer les méthodes occidentales, mais d’élargir notre conception de l’efficacité.

La pratique du jugaad consiste à trouver des solutions simples, rapides et peu coûteuses à partir des ressources disponibles. Née dans un contexte de contraintes, elle peut inspirer les organisations confrontées à des budgets limités, à des délais serrés ou à des moyens insuffisants.

Mais il ne s’agit pas de glorifier le bricolage. Il faut plutôt se demander : avons-nous besoin de cette procédure complexe ? Pouvons-nous tester une solution à petite échelle ?

Autre enseignement : l’importance accordée aux relations. Dans de nombreuses organisations indiennes, la confiance personnelle précède parfois la transaction ou la décision. Le travail ne se résume pas à des objectifs, des indicateurs et des réunions. Il repose aussi sur la capacité à connaître ses interlocuteurs, à comprendre leurs contraintes et à construire une relation durable.

Le rapport au temps peut également être plus souple et plus relationnel qu’en Europe occidentale. Une réunion peut commencer par un échange informel, comporter des interruptions ou s’écarter de l’ordre du jour. Cette organisation peut sembler inefficace, mais elle développe une capacité à composer avec l’imprévu.

La leçon n’est pas d’abandonner la ponctualité. Il s’agit plutôt de distinguer ce qui doit impérativement respecter une échéance de ce qui peut évoluer en cours de route.

Enfin, le travail indien accorde souvent une place importante au groupe, à la loyauté et aux réseaux d’appartenance. Cette logique peut favoriser l’entraide et la solidarité, notamment dans les situations de crise. Elle nous invite à corriger une vision trop individualiste de la performance.

Mais il ne faut pas idéaliser ce modèle. Une hiérarchie forte peut ralentir la remontée des problèmes et limiter la contradiction. La communication indirecte peut aussi créer des malentendus : un « oui » ne signifie pas toujours un accord complet.

La meilleure voie consiste donc à conserver la clarté des objectifs et des responsabilités occidentales, tout en développant davantage de patience, de relation, d’ingéniosité et d’entraide.

La question est « Que pouvons-nous apprendre d’une culture professionnelle qui sait composer avec la complexité, la diversité et la rareté des ressources ? »

#Management #Inde #Interculturel #Jugaad #Cooperation #Leadership #Innovation #TravailEnEquipe

 

Améliorer la coopération : écouter l’histoire qui parle à travers chacun

Dans les organisations, un conflit est souvent présenté comme un simple problème de communication. Un collaborateur serait « difficile ». Une équipe serait « résistante au changement »…

Ces explications sont parfois utiles, mais elles peuvent être trop rapides.

Derrière un désaccord, il peut y avoir une histoire de domination, une perte de statut, une expérience d’exclusion, une peur de ne plus être reconnu ou le sentiment que les décisions sont prises ailleurs. Le comportement visible n’est alors que la partie émergée du problème.

C’est l’une des leçons que l’on peut tirer du Psychanalyste de Brazzaville de Dibakana Mankessi. À travers le cabinet du docteur Kaya, le roman fait entendre les voix d’une société traversée par les bouleversements politiques, sociaux et historiques. Il montre que les comportements individuels ne peuvent pas être séparés du contexte dans lequel ils apparaissent.

Cette idée est particulièrement importante pour les organisations multiculturelles.

Une coopération ne s’améliore pas uniquement en apprenant quelques règles de politesse, en comparant les styles de communication ou en expliquant les différences entre pays. Ces approches peuvent être utiles, mais elles restent insuffisantes si elles ignorent les rapports de pouvoir et les expériences vécues.

Pour mieux coopérer, il faut aussi se demander : qui a l’habitude d’être écouté ? Qui doit constamment prouver sa légitimité ? Qui définit les normes professionnelles ? Qui est considéré comme véritablement « international » ?...

L’amélioration de la coopération commence donc par un changement de regard : ne plus considérer les comportements comme des traits individuels isolés, mais comme des réponses à une histoire, à une situation et à une relation.

Cela suppose de créer des espaces où les collaborateurs peuvent exprimer non seulement leurs idées, mais aussi leurs inquiétudes.  Une telle parole ne peut émerger que si le cadre est suffisamment sûr. Les collaborateurs doivent savoir qui les écoute, ce qui sera fait de leurs propos et quelles protections existent en cas de désaccord.

Mais l’écoute ne suffit pas. Elle doit produire des évolutions concrètes : clarifier les décisions et les responsabilités ; rendre les règles explicites ; donner aux équipes une véritable capacité d’agir…

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Formation, sensibilisation, coopération : et si on commençait par écouter avant de convaincre ?

 

En pleine canicule, Emna, avocate tunisoise, part en mission à Djerba pour sensibiliser les femmes d’un petit village à leurs droits civiques. Ce qu’elle y découvre bouleverse autant les Djerbiennes qu’elle-même.

Ce roman met à nu nos malentendus en matière de coopération, de formation et de transmission.
Emna arrive avec un discours sur les droits, la citoyenneté, l’égalité. Les femmes de Tezdaïne, elles, sont d’abord dans la survie : travailler dur pour quelques dinars, nourrir la famille, tenir face à la précarité.
Un cas d’école interculturel : un émissaire urbain, éduqué, s’adresse à des personnes dont le cadre de référence est l’immédiat, le concret, le vital. 
Dans nos organisations, on reconnaît cette situation : des formations et projets conçus au siège, sans recueil réel des besoins terrain. Résultat : un contenu perçu comme théorique, voire irritant.

Le roman montre des femmes oubliées par la croissance, la mondialisation, les discours sur le développement. Elles se replient sur leurs valeurs traditionnelles pour donner un sens à leur vie.
Combien d’équipes terrain se sentent aujourd’hui « oubliées » par les stratégies décidées en haut, et perçoivent les nouveaux outils ou formations comme des injonctions déconnectées ? 

La « réussite » d’Emna n’est pas dans son message initial, mais dans l’espace de parole et de solidarité qu’elle ouvre. Elle en ressort transformée : ses certitudes de femme « moderne » se disloquent.
Leçon pour nous : la vraie compétence interculturelle, ce n’est pas « faire passer » un discours, c’est se laisser transformer par la rencontre et ajuster son message aux réalités du terrain.

Un roman à lire pour quiconque conçoit des formations, accompagne des équipes ou travaille dans des contextes interculturels. Parce qu’il nous rappelle que le premier pas, ce n’est pas de convaincre, mais d’écouter.

DALETT est spécialisé dans l’accompagnement d’équipes multiculturelles : conception de formations, ateliers de coopération interculturelle, coaching de managers et de collectifs. Si ces questions vous parlent, échangeons.

#Formation #ManagementInterculturel #Coopération #Leadership #LecturePro

Transmission interculturelle : ce que les familles migrantes nous apprennent

 

Dans les familles migrantes, on imagine souvent la transmission culturelle comme une perte progressive : la première génération parle la langue d’origine, la deuxième la comprend à moitié, la troisième ne la parle plus.

 

La trilogie « Le Pays des autres » de Leïla Slimani, et surtout son dernier volet « J’emporterai le feu », montre une réalité plus complexe. La transmission n’est pas un processus linéaire, mais un mouvement de va-et-vient : ce que certaines générations perdent, les suivantes peuvent le reconquérir.

 

Cette transmission se joue à plusieurs niveaux :

 

- Langue : une génération de parents, convaincue qu’il fallait avant tout acquérir la culture occidentale, n’a pas insisté pour que ses enfants apprennent l’arabe. Résultat : une langue « devenue fantôme », absente comme langue maîtrisée, mais omniprésente dans le français quotidien. Les enfants de migrants héritent ainsi d’une langue fragmentée : des sonorités, des expressions, mais pas d’une langue pleine.

 

- Mémoire et répétitions : d’une génération à l’autre, certains comportements ou blessures se reproduisent à l’insu de ceux qui les portent. Des hommes blessés, dépressifs, en retrait ; des femmes qui portent, réparent, tiennent debout. Les non-dits du colonialisme, de la guerre, des humiliations vécues par les parents resurgissent sous d’autres formes chez les enfants.

 

- Conflits de loyautés : à qui doit-on rester fidèle : au pays d’origine, au pays d’accueil, à la famille, à soi-même ? La transmission interculturelle est un travail constant de négociation : on hérite, on transforme, on trahit un peu, et on continue.

 

La troisième génération devient souvent « passeuse » de culture : elle met en mots, traduit, explique aux autres – et à elle-même – ce que signifie grandir entre deux cultures. Elle ne subit pas l’héritage : elle le reprend, le réinterprète, le met en circulation.

 

Dans un monde de plus en plus mobile, comprendre ces dynamiques de transmission interculturelle est essentiel pour accompagner les équipes, les managers et les organisations qui vivent, au quotidien, ces allers-retours entre plusieurs appartenances.

 

Peut-on construire l'avenir sans faire la paix avec le passé ?

 

Dans une organisation multiculturelle, on ne construit pas durablement le nouveau en exigeant l’oubli de l’ancien.

Cette réflexion m’est venue en lisant « Le Café des au revoir » de Toshikazu Kawaguchi.

Les personnages y sont confrontés à des paroles non prononcées, à des relations inachevées et à des regrets qu’ils continuent de porter. Ils ne peuvent pas modifier le passé, mais ils peuvent le comprendre autrement et trouver une manière d’avancer.

 

Les organisations connaissent elles aussi ces situations. Une restructuration, une fusion, un changement de direction ou un nouveau mode de travail ne font pas seulement évoluer les processus. Ils peuvent aussi entraîner :

- la perte d’un rôle ;

- la disparition d’une équipe ;

- l’abandon d’un projet ;

- la remise en cause d’une expertise ;

- la rupture d’une relation de confiance ;

- la fin d’une identité professionnelle.

 

Pourtant, on demande souvent aux collaborateurs de « tourner la page » immédiatement.

 

Mais une page ne se tourne pas toujours sur commande.

 

Ce qui n’a pas été reconnu ou compris continue de produire des effets : résistance, retrait, scepticisme, perte de confiance ou difficulté à coopérer.

Dans une équipe multiculturelle, le sujet est encore plus sensible.

Tout le monde ne dit pas son désaccord de la même manière. Certains expriment directement leurs inquiétudes. D’autres se taisent par prudence, respect de la hiérarchie, souci de préserver l’harmonie ou difficulté à s’exprimer dans une autre langue.

 

Le silence ne signifie donc pas nécessairement l’adhésion.

 

Accompagner le changement, ce n’est pas seulement expliquer la nouvelle organisation. C’est aussi créer un espace pour :

- reconnaître ce qui se termine ;

- écouter les différentes perceptions ;

- identifier les non-dits ;

- comprendre les pertes vécues ;

- définir ensemble de nouvelles règles de coopération.

 

Faire une place au passé ne signifie pas y rester enfermé.

C’est parfois la condition pour pouvoir construire une nouvelle identité collective.

Dans une organisation multiculturelle, on avance lorsque chacun peut comprendre, dire au revoir et contribuer à la définition du futur commun.

Et dans vos organisations, quelles transformations n’ont jamais vraiment été « clôturées » ?

Ecouter l'invisible

 

« Les esprits de la steppe » de Corine Sombrun est un livre remarquable, à la fois limpide dans sa lecture et profond dans ses résonances. Sous l’apparente simplicité du récit affleure une histoire bien plus vaste : celle d’une femme, Enkhetuya, mais aussi celle d’un monde en train de se défaire et de se recomposer. Le livre, porté par la voix d’une Française initiée au chamanisme, tient à la fois du témoignage, du récit d’apprentissage et de la méditation sur la fragilité des cultures.

On peut le lire à trois niveaux.

Le premier est historique et anthropologique. Il raconte la Mongolie dans son passage brutal d’un univers traditionnel, ancien, presque immobile, à la modernité globalisée, avec ses promesses et ses naufrages. La mondialisation y apparaît moins comme une ouverture que comme une force de désagrégation : elle a, semble-t-il, plus profondément ébranlé les équilibres anciens que ne l’avaient fait des décennies de communisme, de répression, d’interdiction du chamanisme et de collectivisation des troupeaux de rennes. À travers ce récit, c’est notre propre regard qui vacille : nous découvrons combien une culture peut être déstabilisée en peu de temps par l’argent, l’alcool, les circulations sans filtre et l’irruption d’un ailleurs qui ne laisse rien intact. Il y a là quelque chose de troublant, presque de vertigineux.

Le deuxième niveau est biographique. Enkhetuya n’est pas seulement une chamane ; elle est une femme traversée par les exigences de sa lignée, de sa terre et de son époque. De la nomade des rennes à la figure semi-sédentaire, puis à la personnalité reconnue au-delà de ses frontières, son parcours est celui d’un arrachement continu, jamais pleinement consenti. On y lit, en filigrane, la violence des mutations imposées aux existences les plus enracinées. En ce sens, ce destin donne l’impression d’accélérer le temps : il projette dans un siècle comprimé les lenteurs et les épaisseurs d’une vie d’autrefois. Et, en contrepoint, il souligne notre propre incapacité à imaginer l’avenir, notamment à l’heure où l’IA nous semble déjà excéder nos cadres de pensée.

 

Le troisième niveau est le plus dérangeant : celui du chamanisme lui-même. Corine Sombrun ne le traite ni comme un folklore ni comme une pure croyance, mais comme une expérience humaine irréductible aux catégories ordinaires. Le don y apparaît comme une disposition rare, mystérieuse, que tout le monde ne possède pas ; il suppose un long apprentissage, une discipline, un travail de fond. Mais le livre montre aussi combien la frontière entre chamanisme, puissance symbolique et charlatanisme demeure incertaine. C’est là que le texte devient le plus intéressant : il nous oblige à interroger les limites de notre rationalisme, sans pour autant céder à la fascination naïve. Pour un esprit cartésien, il est difficile de ne pas résister ; pourtant, quelque chose dans le témoignage force à reconnaître que notre entendement ne recouvre pas tout le réel. La science médicale elle-même laisse encore devant elle un vaste champ d’inconnu.

On peut certes envier les chamanes, mais ce serait oublier que leur don est aussi un poids. Ce livre rappelle qu’il existe des destinées que l’on ne choisit pas vraiment, des charges invisibles, des appels auxquels on ne peut se soustraire.

« Les esprits de la steppe » est ainsi un livre de déplacement : déplacement des cultures, des certitudes, des frontières du visible. Un beau texte, mais aussi un texte qui dérange, parce qu’il ébranle l’assurance du monde rationnel et quantifiable dans lequel nous aimons croire.

Sortir d'une relation déséquilibrée

L’action se déroule dans le sud des États-Unis, dans les années 1850-1860, à la veille de la guerre de Sécession. Jim est esclave. Lorsqu’il apprend qu’il va être vendu, il s’enfuit. Il est bientôt rejoint par Huck, et leurs aventures nous sont racontées depuis le regard de Jim.

Mais Jim n’est pas l’esclave que les Blancs imaginent. Il sait lire et écrire, il a lu Voltaire et Locke, et il maîtrise l’anglais des Blancs. Pour survivre, il doit cependant adopter le comportement attendu de lui : se montrer docile, dissimuler sa pensée et utiliser un langage adapté à ceux qui le dominent.

Cette apparente soumission ne signifie pas qu’il renonce à lui-même. Ses lectures, son intelligence des situations et sa capacité d’observation lui permettent de préserver une liberté intérieure. Il comprend les règles du système avant de pouvoir chercher à s’en affranchir.

Cette situation fait écho à certaines organisations dans lesquelles la relation maître-esclave demeure présente, sous des formes moins visibles : autorité verticale, contrôle de l’information, rapports de classe, injonction à se conformer ou confiscation du pouvoir de décision.

Dans ce type d’organisation, les personnes dominées développent souvent une connaissance très fine du système. Elles savent ce qui peut être dit, à qui, quand et comment. Elles apprennent à contourner les obstacles et à protéger leur espace de liberté. Mais cette capacité d’adaptation ne doit pas être confondue avec l’autonomie. S’adapter pour survivre, ce n’est pas encore pouvoir agir librement.

Alors, comment sortir de la relation maître-esclave ?

- En cessant de confondre autorité et domination.

- En partageant réellement l’information et le pouvoir de décision.

- En donnant des responsabilités accompagnées de moyens d’action.

- En permettant la contradiction, le débat et le droit à l’erreur.

- En reconnaissant les compétences de ceux qui exécutent.

- En passant de la dépendance imposée à une interdépendance choisie.

La véritable autonomie ne consiste pas à ne dépendre de personne. Elle suppose de pouvoir penser par soi-même, disposer d’une marge de décision et être reconnu comme un sujet capable de contribuer.

Le rôle du manager n’est donc pas de fabriquer des exécutants dociles, mais de créer les conditions dans lesquelles chacun peut développer son jugement, prendre des initiatives et assumer ses responsabilités.

C’est peut-être l’une des grandes leçons de "James" : pour sortir d’un système de domination, il faut d’abord apprendre à en comprendre les codes. Mais il faut ensuite transformer cette connaissance en capacité d’action — individuelle et collective.

Un livre puissant, qui nous parle autant de l’esclavage que de nos organisations contemporaines.

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Réveillez-vous !

« Il était une fois… » : quatre mots, et c’est tout un monde qui s’ouvre. Celui de l’enfance, des soirées au coin du feu. Mais aussi celui des clichés : le conte, ce serait pour les petits. Dépassé pour les « grands », surtout dans le monde professionnel.

 

Et pourtant.de plus en plus de coachs et managers redécouvrent le conte comme un outil pédagogique puissant: il stimule l’imaginaire, libère la parole et facilite la réflexion sur des enjeux complexes : cohésion d’équipe, communication, management interculturel, culture organisationnelle .

 

 Pourquoi un livre comme *Le super livre des contes de toutous* fonctionne avec des adultes ?

 

Il réveille l’imaginaire et la créativité

Dans un monde professionnel souvent dominé par la rationalité, les procédures et les KPI, les contes offrent un espace de liberté où l’imaginaire peut vagabonder. C’est cette capacité à penser en images, en métaphores, qui nourrit la créativité et l’innovation .

 

Il offre un miroir pour l’introspection Les contes agissent comme des miroirs reflétant les complexités de notre psyché adulte. Ils permettent d’aborder des sujets délicats (conflits, pouvoir, exclusion, règles implicites) avec une distance sécurisante. On parle d’abord des « toutous », puis, progressivement, de « nous » .

 

Il transmet des valeurs et des règles de vie

Les contes ne divertissent pas seulement, ils transmettent des règles de vie, des valeurs, des manières de penser le monde. Dans un environnement professionnel où les choix éthiques sont parfois obscurs, ils servent de boussole morale .

 

Le conte est de plus en plus reconnu comme un outil de médiation privilégié en situation interculturelle. Il permet de :

 

- Créer un langage commun entre des personnes de cultures différentes

- Faciliter l’expression de vécus et de perceptions divers

- Travailler sur les représentations et les stéréotypes de manière indirecte et non menaçante 

 

« Le super livre des contes de toutous » n’est pas qu’un livre pour enfants. C’est un miroir tendu à nos équipes, un support de réflexion pour nos pratiques managériales, et un levier de sensibilisation pour aborder des sujets complexes de manière ludique et profonde à la fois.

Et vous, avez-vous déjà utilisé des contes ou des histoires en formation ? Quels effets avez-vous observés ?

 

#Formation #ManagementInterculturel #Storytelling #CohésionDEquipe #Innovation #Leadership #Contes

 

Entre contrainte et responsabilité

 

Roman majeur de la littérature latino-américaine, Fils d’homme propose une plongée exigeante dans un univers où l’histoire collective et les trajectoires individuelles s’entrelacent dans une tension permanente. L’entrée dans le texte déroute par sa fragmentation, mais cette dispersion apparente reflète en réalité une logique profonde : celle de systèmes humains disloqués, soumis à des forces qui les dépassent.

Le Paraguay rural des années 1920-1930 devient ainsi un véritable laboratoire des crises systémiques : marginalisation économique, violence politique, exploitation organisée, guerre du Chaco. Ce cadre déborde largement son ancrage historique. Il entre en résonance avec les chocs contemporains que traversent nos organisations : instabilité, transformations accélérées, perte de sens, fragmentation des collectifs.

La construction polyphonique du roman, faite de récits éclatés et de temporalités disjointes, évoque ces environnements où aucun récit unique ne parvient plus à organiser l’expérience. À l’image des acteurs organisationnels aujourd’hui, le lecteur est confronté à une réalité qu’il ne maîtrise pas pleinement et qu’il doit pourtant habiter, interpréter, et parfois transformer.

C’est ici que le roman prend une dimension particulièrement actuelle : il interroge le rôle et la responsabilité de chacun dans des systèmes qui semblent nous échapper. Les personnages de Roa Bastos ne sont jamais de simples victimes passives ni des agents totalement libres. Ils évoluent dans des contraintes fortes, mais conservent une capacité — même réduite, même fragile — d’agir, de résister, ou au contraire de contribuer à la reproduction de la violence.

Cette tension fait écho aux réalités organisationnelles contemporaines. Dans des contextes de transformation ou de crise, chacun participe, à son niveau, à des dynamiques collectives dont il ne contrôle ni l’origine ni l’issue. La question n’est alors plus seulement « que subissons-nous ? », mais « que faisons-nous, concrètement, de ce que nous subissons ? ». Entre résignation, adaptation, résistance ou engagement, les marges de manœuvre existent, mais elles sont étroites et souvent ambivalentes.

La violence décrite — dans les camps d’exploitation comme dans la guerre — peut être lue comme une métaphore des violences systémiques modernes : déshumanisation, pressions structurelles, logiques d’extraction. Le roman montre comment ces systèmes s’auto-entretiennent précisément parce qu’ils s’incarnent dans des pratiques ordinaires, répétées, parfois acceptées faute d’alternative perçue.

« Homo homini lupus » : la formule de Plaute trouve ici une résonance concrète. Mais Roa Bastos ne se limite pas à ce constat. Il fait aussi émerger des figures de solidarité, des gestes de rupture, des tentatives de réappropriation du destin collectif. Autant de rappels que, même dans des systèmes contraints, la responsabilité individuelle ne disparaît jamais totalement — elle se transforme, se déplace, se redéfinit.

Le titre Fils d’homme introduit enfin une interrogation essentielle : que signifie rester humain dans des contextes qui tendent à dissoudre les repères éthiques ? Cette question, profondément littéraire, devient aussi organisationnelle et politique.

Relu aujourd’hui, le roman agit comme un miroir exigeant. Il ne propose ni solution ni consolation, mais pose une question inconfortable et nécessaire : face à des dynamiques collectives qui nous dépassent, jusqu’où sommes-nous prêts à assumer notre part de responsabilité — et à quel prix ?

Je laisse encore infuser cette lecture avant de me plonger dans les autres volets de la trilogie, avec l’intuition qu’ils prolongeront cette réflexion sur les liens entre mémoire, pouvoir et responsabilité collective.

Les figures illustres sont aussi des constructions

 

Relire certaines figures du passé, comme Theresia dans le roman de Manon Tallien, pose une question très actuelle en organisation : comment fabrique-t-on nos « figures illustres » ?

Car une histoire n’est jamais neutre. Elle est toujours reconstruite.

Dans le cas de Theresia, le récit porté par une descendante met en avant des qualités fortes — bonté, résilience, intensité de vie — mais laisse aussi entrevoir un processus plus universel : celui de la sélection et de la mise en récit.

C’est exactement ce que font les organisations.

• Elles sélectionnent certains traits et en oublient d’autres
• Elles transforment des choix contextuels en qualités intrinsèques
• Elles reconstruisent des parcours souvent chaotiques en trajectoires cohérentes

Résultat : des figures inspirantes… mais parfois simplifiées.

Or, c’est là que se joue un enjeu clé.

Une histoire trop lisse inspire peu.
Une histoire complexe, située, ambivalente — inspire et fait réfléchir.

Relire ces trajectoires, ce n’est donc pas seulement célébrer des « héros ».
C’est comprendre :

• ce que le contexte a rendu possible
• ce que le récit a choisi de retenir
• et ce que l’on veut transmettre aujourd’hui

En ce sens, la vraie question n’est pas seulement « qui étaient-ils ? »
Mais : « quel récit sommes-nous en train de construire, et pourquoi ? »

 

Reconstruire une identité, son identité

 

On peut lire « The Bone People » comme une œuvre à trois strates : un lieu, des êtres, une langue — et c’est dans leur entrelacement que le roman trouve sa singularité.

Le lieu, d’abord, n’est pas un simple arrière-plan. La Nouvelle-Zélande de Keri Hulme est un espace à la fois rude et enveloppant, traversé de solitude mais aussi de liens persistants. Les distances géographiques n’abolissent pas la proximité humaine ; au contraire, elles la densifient. Dans cet univers, les figures d’autorité elles-mêmes semblent prises dans une forme de familiarité, comme si la communauté primait toujours, même dans ses failles. Le paysage agit alors comme une caisse de résonance : il amplifie les silences, les tensions, les attachements.

Les êtres ensuite : trois existences cabossées, qui gravitent l’une autour de l’autre selon une logique d’attraction et de rejet. Le roman ne raconte pas tant une histoire qu’il ne met en mouvement des trajectoires intérieures, faites de blessures anciennes, de dépendances ambiguës et d’élans de réparation. Les rencontres ne sont jamais simples ; elles engagent, déstabilisent, parfois détruisent. Et pourtant, quelque chose persiste — une forme d’obstination à rester lié, à tenter malgré tout une coexistence. Il ne s’agit pas d’une rédemption, mais d’un fragile travail de recomposition.

Mais c’est sans doute la langue qui constitue le cœur le plus déroutant du livre. L’écriture de Hulme épouse les discontinuités de l’expérience intérieure : elle se fragmente, se déplace, se trouble. Les voix se superposent, les frontières entre pensée, parole et rêve se brouillent. Le lecteur est régulièrement privé de repères stables : qui parle ? où sommes-nous ? dans quel temps ? Cette indétermination n’est pas un défaut, mais un choix esthétique. Elle impose une autre manière de lire — moins linéaire, plus intuitive, presque corporelle. On n’avance pas dans le texte, on y entre, puis on s’y perd.

C’est en cela que le roman peut dérouter autant qu’il fascine. Il demande d’accepter une part d’opacité, de renoncer à tout saisir, pour mieux éprouver. Sa beauté tient à cette tension constante entre le concret et le poétique, entre la dureté des situations et la fluidité de la langue.

Au fond, « The Bone People » ne se laisse pas réduire à une intrigue ou à un message. Il propose une expérience de lecture singulière, où la reconstruction n’est ni claire ni complète, mais lente, incertaine — et profondément humaine.

Lire autrement à l'ère de l'attention captée

 

À première vue, La peine marchande de livres de Pauline Pantera est un livre pour enfants. Pourtant, lu dans un monde saturé d’écrans, de notifications et de réseaux sociaux, il dit aussi quelque chose de très juste aux adultes.

Ce livre est simple. Pas de suspense, pas d’effets pour retenir artificiellement l’attention. Juste une idée claire : les livres ouvrent un espace où chacun peut trouver de quoi nourrir son imagination, selon ses envies et à son rythme.

C’est précisément ce qui le rend intéressant aujourd’hui. Dans les organisations, beaucoup de collaborateurs vivent sous pression attentionnelle : messages Teams, mails, sollicitations permanentes, consultation réflexe de LinkedIn ou du téléphone entre deux tâches. Nous sommes de plus en plus habitués à une attention fragmentée, souvent guidée par l’urgence plus que par le choix. Les travaux sur l’économie de l’attention décrivent justement cette situation : dans l’univers numérique, l’attention est devenue une ressource rare, activement captée par les plateformes et les dispositifs médiatiques. 

Dans ce contexte, le livre de Pauline Pantera rappelle quelque chose d’essentiel : lire, c’est aussi reprendre la main sur son attention. Non pas pour “être performant”, mais pour retrouver une disponibilité intérieure. Là où les réseaux sociaux orientent sans cesse vers le prochain contenu, le livre laisse au lecteur un espace de liberté. Il n’impose pas, il ouvre.

Pour un collaborateur en entreprise, cela parle très concrètement. C’est, par exemple, le moment où l’on remplace dix minutes de défilement automatique sur son téléphone par quelques pages lues dans le calme avant une réunion. C’est aussi la pause de midi sans écran, où l’on sort du flux pour retrouver une pensée moins dispersée. Ou encore la capacité, dans une journée saturée de messages, à choisir un temps long, non interrompu, qui redonne de la profondeur à l’attention.

Le mérite de ce livre est donc peut-être là : sous une forme très accessible, il rappelle que l’imaginaire n’est pas un luxe réservé à l’enfance. Pour les adultes aussi, il constitue une ressource de respiration, de recul et de liberté. À l’heure de l’attention captée, cette simplicité a presque une portée critique.

Au fond, La peine marchande de livres n’invite pas seulement à lire. Il invite à habiter autrement son attention — et, pour cette raison, il parle aussi très bien au monde du travail contemporain.