Ce que nos parents nous transmettent sans le dire

 

Mandalay, de May Thanks Tint, n’est pas un roman mais une mosaïque de vies — portraits birmans (10–80 ans) qui disent, dans leur modestie, la mémoire de la guerre, le déclin agricole et l’exode vers la ville.  

Ce qui me reste de ces pages, c’est d’abord l’empreinte des parents et du milieu : gestes appris, récits du soir, débrouillardise et sens des responsabilités — des ressources pratiques autant que morales. Ces transmissions informelles fonctionnent souvent comme de petites organisations adaptatives (famille, maître, réseau local) qui font tenir les communautés quand les institutions font défaut.  

Lecture utile pour qui travaille sur la transmission en entreprise et le développement local : elle rappelle que la mobilité sociale dépend parfois moins d’un diplôme que de compétences tacites, de liens et d’histoires familiales. Fierté et regrets se mêlent, et c’est dans ce mélange que se forgent les trajectoires.  

Je recommande cette lecture à toute personne intéressée par la culture du travail, la continuité organisationnelle et la manière dont les milieux façonnent nos choix.

Le passé nous détermine-t-il ?

 

Dans *Le cercle du karma* de Kunzang Choden, Tsomo traverse une existence façonnée par les contraintes d’un monde rural bhoutanais encore très hiérarchisé, où la place des femmes est étroitement limitée. Révoltée par l’interdiction d’apprendre à lire et à écrire, blessée par la trahison de son mari, elle prend la route, affronte les travaux les plus durs, découvre d’autres horizons et avance peu à peu vers une forme de détachement intérieur.

Le roman interroge alors le sens du karma : est-il une fatalité, une destinée imposée par nos vies passées, ou une manière de donner du sens à ce qui nous arrive ? Cette question dépasse largement le cadre du livre. Dans une carrière professionnelle aussi, nous avons souvent tendance à expliquer notre parcours par notre passé : notre origine sociale, nos études, nos échecs, nos blessures, nos rencontres, nos loyautés invisibles. Comme si tout était déjà écrit.

C’est ici que la notion de « locus of control* » éclaire la réflexion. Lorsque nous percevons les événements comme dépendant surtout de forces extérieures — le milieu, la chance, les autres, le contexte — nous adoptons un locus de contrôle externe. À l’inverse, lorsque nous pensons pouvoir influer sur notre trajectoire par nos choix, nos efforts et nos décisions, nous nous situons dans un locus de contrôle interne. Entre les deux, il y a toute la complexité de l’expérience humaine.

« Le cercle du karma » suggère précisément que Tsomo ne se contente pas de subir : elle choisit, elle part, elle travaille, elle rencontre, elle se transforme. Son itinéraire montre qu’un destin n’est jamais entièrement fermé. De la même façon, dans la vie professionnelle, nous ne partons pas de nulle part, mais nous ne sommes pas non plus condamnés à répéter ce que notre histoire a tracé pour nous. Le passé pèse, certes, mais il ne supprime pas la capacité d’agir.

Ainsi, le roman de Kunzang Choden devient une méditation sur la condition féminine, mais aussi sur la liberté humaine. Il rappelle que le passé nous façonne sans nous enfermer totalement, et que notre responsabilité consiste peut-être à déplacer peu à peu le centre de gravité de notre vie : du subi vers l’agi, du fatalisme vers la reprise de contrôle.

 

 

* Concept de psychologie dont Julian Rotter (psychologue US, 1916-2014) a posé les bases dans les années 60. Il désigne la manière dont les individus perçoivent l'origine des événements qui influencent le cours de leur vie.  Ce lieu symbolique se situe sur un continuum allant d'une perception de maîtrise interne (« je suis responsable de tout ce qui m'arrive ») à une perception de maîtrise externe (« ce sont les autres ou les circonstances »). 

Retourner, c'est aussi réapprendre

 

Ce livre m’a surtout frappé par ce qu’il dit du retour. Retour dans un pays, bien sûr, mais aussi retour dans un univers connu qui ne l’est plus tout à fait. On peut aisément transposer cette expérience à la vie des organisations : revenir dix ans plus tard au siège, après une mission à l’étranger ou en province, c’est retrouver le même bureau, les mêmes murs parfois, mais un monde déjà déplacé. Le lieu est intact en apparence, pourtant les repères ont changé.

Le retour n’est jamais une simple reprise. Celui qui revient n’est plus celui qui est parti ; il a été façonné par d’autres contextes, d’autres pratiques, d’autres manières de penser et d’agir. De son côté, l’organisation a continué sa route, avec ses ajustements, ses nouveaux équilibres, ses non-dits renouvelés. Entre les deux, il y a souvent un léger décalage, parfois imperceptible au premier regard, mais décisif dans les relations quotidiennes.

Ce qui me semble juste dans cette lecture, c’est qu’elle montre combien la familiarité peut être trompeuse. On croit retrouver un cadre identique, alors qu’il a déjà changé de nature. Le retour devient alors un exercice d’attention, d’humilité et d’adaptation. Il oblige à relire les situations, à réapprendre les codes, à accepter que l’évidence d’hier ne soit plus celle d’aujourd’hui.

C’est en cela que ce livre dépasse le seul récit personnel. Il éclaire, avec une grande finesse, l’expérience de tous ceux qui reviennent dans une organisation après un long éloignement : ce moment particulier où l’on retrouve les lieux, mais plus exactement les mêmes liens ; où l’on reconnaît les personnes, mais plus tout à fait les mêmes appartenances.

Modes de nomination = motivation ?

Dans *Sa Majesté nomme*, Michael Moreau met en lumière une constante du système français : un pouvoir de nomination fortement centralisé, qui prolonge une logique de « monarchie républicaine ». Ce mécanisme, loin de se limiter à la sphère politique, trouve des échos directs dans les grandes organisations publiques et privées.

Si des présidents récents ont introduit certaines inflexions — diversification relative des profils, implication personnelle accrue, contrôles renforcés, moindre automaticité des reconversions — ces évolutions ne transforment pas en profondeur les logiques à l’œuvre. Le système reste structuré par des réseaux d’influence, des mécanismes de cooptation et des formes d’entre-soi.

Or, ces pratiques ne sont pas sans conséquences organisationnelles. Dans les entreprises comme dans les administrations, elles tendent à dissocier les processus de nomination des réalités opérationnelles. Les collaborateurs perçoivent alors que l’accès aux postes de direction repose autant sur les réseaux et la visibilité que sur la compétence ou la performance.

Cette perception a un impact direct sur la motivation. Elle peut nourrir un sentiment d’injustice, affaiblir la confiance dans les trajectoires internes et réduire l’engagement des équipes. À terme, elle favorise le désalignement entre les dirigeants et les opérationnels, ces derniers devenant les véritables garants de la continuité et de l’efficacité.

Ainsi, le pouvoir de nomination apparaît non seulement comme un enjeu institutionnel, mais aussi comme un facteur clé de dynamique organisationnelle. Lorsqu’il est perçu comme opaque ou biaisé, il fragilise durablement la cohésion, la légitimité managériale et la capacité collective à s’adapter dans un environnement complexe.

Révélez votre noblesse

 

Le roman suggère que les vraies personnalités se révèlent quand les protections sociales tombent : quand le statut, l’argent ou les règles héritées ne suffisent plus, on voit apparaître le courage, la loyauté, le sens du devoir, mais aussi l’égoïsme, l’opportunisme ou la fragilité. C’est précisément dans un monde en mutation que les caractères se distinguent, parce que la crise oblige chacun à choisir entre préserver son image ou agir avec responsabilité.

Le texte propose aussi une idée importante pour aujourd’hui : la noblesse n’est pas un rang, mais une qualité d’être et de conduite. Dans un contexte instable, la valeur d’une personne se mesure moins à sa position qu’à sa capacité à tenir, servir, décider et protéger les autres. C’est une leçon très actuelle pour les organisations, où les titres disent souvent moins que la manière d’agir face au changement.

Dans nos organisations en mutation, les périodes de restructuration, de transformation digitale ou de crise jouent le même rôle que la ruine familiale dans le roman : elles font apparaître les comportements réels derrière les discours. Certains deviennent moteurs, clarifient, rassurent et prennent des initiatives ; d’autres se replient, défendent leur territoire ou attendent que l’incertitude passe. Le changement n’invente pas les personnalités, il les met en évidence.

On peut en tirer quatre principes utiles :

• Le changement révèle les valeurs plus sûrement que les organigrammes.
• La confiance se construit par les actes, pas par les statuts.
• Les périodes instables favorisent les leaders de soutien autant que les leaders d’autorité.
• Une organisation apprend vite qui sait coopérer, arbitrer et protéger le collectif.

Pour transposer cette lecture dans l’entreprise, il faut observer les personnes non seulement dans la performance ordinaire, mais dans les situations de tension : annonce d’un changement, conflit de priorités, baisse de moyens, réorganisation. C’est là que l’on voit qui sait garder une vision d’ensemble, qui sait écouter, qui sait assumer l’incertitude et qui transforme l’instabilité en énergie constructive. Le management gagne alors à distinguer le rang de l’influence réelle.

Concrètement, cela invite à valoriser :

• Les comportements de coopération.
• La capacité à décider avec peu d’informations.
• La loyauté envers le collectif.
• La compétence à protéger les plus fragiles pendant la transition.

Pourquoi les femmes excellent en direction (selon la science)

 

Étonnant paradoxe managérial mis en lumière par les études compilées dans Sexe, science & censure : les hommes semblent plus "monomaniaques" – focalisés sur des tâches uniques et intenses –, ce qui leur confère un avantage dans les concours scientifiques ultra-compétitifs (comme les classes préparatoires françaises ou les tests d'entrée en écoles d'ingénieurs), où exceller dans une matière spécifique prime. À l'inverse, les femmes démontrent une supériorité en multitâche et en approches globales, grâce à une plus grande connectivité inter-hémisphérique du cerveau (confirmée par IRM fonctionnelle), et une variabilité cognitive plus diversifiée, mieux adaptée aux exigences complexes des postes de direction générale impliquant stratégie, empathie et intégration d'informations multiples. 

Ce "paradoxe" s'explique ainsi : les hommes dominent les concours d'entrée – pipelines vers les élites techniques –, se propulsant vers les postes supérieurs, alors que les femmes, plus généralistes, y seraient objectivement mieux adaptées pour naviguer l'incertitude et les relations humaines. Des méta-analyses (Stoet & Geary, 2018) montrent que cette monomanie masculine favorise les extrêmes de performance (plus de génies et d'échecs), tandis que la polyvalence féminine excelle en leadership transversal, comme chez les dirigeantes d'équipes multiculturelles où la synthèse culturelle prime sur la spécialisation technique. 

Dans un contexte de management interculturel et transversal, cela invite à repenser les recrutements : privilégier les bêtes à concours "monothématiques" risque de sous-exploiter les talents féminins en haut de pyramide. 

Sortir des savoirs en silos

Chez DALETT, nous aimons partager nos valeurs en présentant des livres. À travers ces pages, c’est tout un univers de sens, d’inspiration et de passion qui se transmet, pour nourrir la curiosité et faire rayonner ce en quoi nous croyons et que nous souhaitons partager avec vous.

Quatre leçons, dans ce roman, pour vos silos de savoir

Leçon 1 : Organiser la transmission ou risquer l'occulte

Les savoirs d'entreprise fuient souvent par désorganisation : à l'écrit (procédures oubliées), à l'oral (réunions informelles) ou par le geste (savoir-faire artisanal). Sans structuration claire – mentoring structuré, plateformes collaboratives comme SharePoint ou ateliers interculturels –, ils deviennent des "secrets de famille" corporatifs, suintant via des rumeurs ou des silos. En 2026, investissez dans des bases de données internes : bases de connaissances sécurisées et hybrides (IA + humain). 

Leçon 2 : Intuition et émotion avant l'intellect pur

En management, le savoir théorique (ex.  Certifications) est vain sans imprégnation émotionnelle : observez les signaux faibles en équipe multiculturelle (franco-indienne ou égypto-française), cultivez l'empathie via Qi gong d'entreprise ou feedback 360°. Résultat : innovation accélérée, comme un réseau neuronal vivant. 

Leçon 3 : Réseautage, car nul n'est un "Pic de la Mirandole"

Les défis complexes exigent des réseaux. En entreprise, oubliez le héros solitaire : formez des "task forces" interdisciplinaires (RH, IT) pour croiser expertises. Cela accélère la transmission interculturelle. 

Leçon 4 : Curiosité interdisciplinaire pour ouvrir des champs

Le monde n'est pas « fini ». En 2026, hybridez littérature, management ouvert et data analytics pour relancer l'engagement employé. Challenge : quel «savoir-faire perdu »  trône dans vos équipes ? 

 

Peut-on être loyal et désobéir ?

 

Dans *Le Don de la pluie*, Tan Twan Eng ne raconte pas seulement une histoire de guerre et d’initiation. Il met aussi en scène une question très contemporaine : que signifie agir moralement quand on est pris dans un système violent ou ambigu ?

Le héros du roman est au cœur de ce dilemme. Il est à l’intérieur du système, mais il tente d’en limiter les dégâts. Il compose, il négocie, il protège, il transmet. Faut-il voir là de la collaboration, ou au contraire une forme de résistance intérieure ? C’est précisément ce flou qui rend le personnage si intéressant.

Cette tension fait penser au lanceur d’alerte en entreprise. Lui aussi connaît le système de l’intérieur. Lui aussi voit les dérives, les abus, les silences complices. Et lui aussi se heurte à une difficulté majeure : parler, c’est risquer sa place ; se taire, c’est parfois devenir complice. Le piège est là : être dedans sans vouloir s’y abandonner, vouloir rester loyal sans renoncer à sa conscience.

Le roman montre ainsi que la vraie frontière ne passe pas toujours entre les bons et les méchants, mais entre ceux qui acceptent de voir et ceux qui choisissent de détourner le regard. Dans les organisations comme dans les périodes de guerre, le silence peut devenir une forme de collaboration passive.

C’est ce qui rend ce livre si fort : derrière l’aventure, il nous oblige à interroger notre propre rapport à la loyauté, au courage et à la responsabilité.

En temps de crise, que nous apprend la famille Sabas ?

 

Chez DALETT, nous aimons partager nos valeurs en présentant des livres. À travers ces pages, c’est tout un univers de sens, d’inspiration et de passion qui se transmet, pour nourrir la curiosité et faire rayonner ce en quoi nous croyons et que nous souhaitons partager avec vous.

Dans La mère de tous les cochons, Malu Halasa nous plonge dans un week‑end « ordinaire » d’une famille chrétienne jordanienne, les Sabas, prise dans les turbulences du Moyen‑Orient : guerres, réfugiés, économie de contrebande, conservatismes religieux. Ce roman, écrit bien avant les dernières crises, ressemble aujourd’hui à un manuel romanesque du management en environnement incertain.

Petite minorité chrétienne dans une ville majoritairement musulmane, les Sabas doivent préserver leur identité sans affronter de face la majorité : comme des managers qui défendent une culture d’équipe (éthique, diversité, coopération) dans des environnements hostiles.

L’« Emporium » d’Abu Za’atar vit des restes de guerres : la crise n’est pas un épisode, mais une toile de fond qui conditionne emploi, prix, opportunités. En France, nous ressentons un même type d’incertitude avec la guerre en Iran : tensions à Ormuz, hausse du pétrole et du gaz, risques d’approvisionnement, inflation sous pression. Comme les Sabas, nos entreprises découvrent la fragilité de leurs flux.

Les Sabas améliorent leur niveau de vie grâce à l’élevage clandestin de porc et à la contrebande, au prix d’une réputation fragile. De même, sous tension sur les marges, la tentation est grande de « bricoler » avec les règles. Le manager doit clarifier les lignes rouges pour préserver confiance et réputation.

Leaders invisibles et réseaux informels
La résilience de la famille repose sur les femmes et les réseaux invisibles plus que sur le patriarche. Dans nos organisations confrontées aux secousses géopolitiques, les véritables amortisseurs sont souvent les femmes, les minorités, la diaspora et les experts métiers.

En rapprochant la Jordanie de la famille Sabas et la France d’aujourd’hui, le roman pose une question clé : comment bâtir des organisations qui tiennent debout quand le contexte ne se stabilise plus ?

e La Maison vide à la transmission d'équipe : retisser le fil

                                                

Dans La Maison vide de Laurent Mauvignier (Minuit, 2025, Prix Goncourt), la transmission familiale n’est pas un héritage fluide, mais une chaîne de silences, blessures et objets hantés – maison vide, piano muet, photos mutilées. Le narrateur enquête pour nommer les non-dits et transformer la fatalité en compréhension.

Les équipes vivent la même mécanique : savoirs implicites qui s’évaporent, process obsolètes qui pèsent, échecs tus qui se répètent. Comment passer d’une "maison vide" organisationnelle à un système vivant ?

Un exemple : Chaque équipe cartographie d’abord ses essentiels lors d’un atelier de 2h Elle active ensuite des vecteurs vivants avec des passations ritualisées, des récits, des Wiki dynamique mis à jour trimestriellement garde les process actuels. Sans bureaucratiser, un "gardien des pratiques» tournant actualise le tout. 

Comme le narrateur de Mauvignier, une équipe qui transmit transforme ses vides en richesse. Commencez par un rituel. Le temps retisse le reste.

Quel silence pèse sur votre équipe ? 

De l'Espace à l'IA : Simulations pour Survivre aux Crises Numériques

Chez DALETT, nous aimons partager nos valeurs en présentant des livres. À travers ces pages, c’est tout un univers de sens, d’inspiration et de passion qui se transmet, pour nourrir la curiosité et faire rayonner ce en quoi nous croyons et que nous souhaitons partager avec vous.

Dans Une opération... spatiale, Testé et Buffenoir dépeignent une guerre au Sahara où le brouillage satellite coupe net les communications des troupes françaises. Que faire quand toute votre stratégie repose sur des outils sophistiqués soudain rendus inopérants ? Ce scénario catastrophe s'applique à notre vie quotidienne – imaginez votre mobile à l'arrêt – comme à l'échelle collective, avec une panne informatique massive.

Transposons-le dans un opérateur télécom : une IA de gestion réseau, sabotée par une cyberattaque d'État voyou (à l'image de Starlink en Ukraine, 2022), paralyse les data centers critiques. Ou dans l'aéronautique, un blackout GPS-IA cloue au sol des flottes de drones. Ce livre, structuré en trois volets équilibrés – histoire immersive, faits chocs, solutions pragmatiques –, nous y sensibilise avec brio. 

Et vous, dans votre organisation technique (télécoms, aéronautique, software...), y êtes-vous prêts collectivement ? Avez-vous, individuellement, forgé des réflexes pour anticiper l'impensable ?

Des outils concrets existent, comme les serious games et business war games (HUMIND, Cesim) : ils modélisent processus et testent crises – blackouts supply chain, disruptions software – pour une préparation immersive.

Mais l'enjeu clé reste le changement de paradigme : déplacer la fenêtre d'Overton pour rendre l'IA "populaire", actualiser compétences en tandem humain-IA, et animer débats éthiques qui boostent l'agilité épigénétique des équipes. 

Serons-nous humainement à la hauteur de cette révolution, comme l'espace nous le rappelle ? Ces simulations, par la collaboration métiers-R&D, forgent la maîtrise proactive des approches émergentes. 

Une réflexion à prolonger en atelier.

L’humour cairote, miroir rabelaisien de nos absurdités d’entreprise

Chez DALETT, nous aimons partager nos valeurs en présentant des livres. À travers ces pages, c’est tout un univers de sens, d’inspiration et de passion qui se transmet, pour nourrir la curiosité et faire rayonner ce en quoi nous croyons et que nous souhaitons partager avec vous.

Taxi dépeint avec finesse la galerie des chauffeurs cairotes – jeunes/vieux, incultes/cultivés – révélant la vie crue du Caire : précarité économique, corruption, oppression politique, mais aussi résilience et bonne humeur fataliste face aux embouteillages existentiels.

L’humour y joue un rôle pivot : au premier degré, il libère par l’argot grivois et l’auto-dérision rabelaisienne (« profite du jour ») ; au second, il satirise indirectement le pouvoir, masquant la révolte sous des bons mots populaires.

Transposé en entreprise, ce double registre transforme nos frustrations bureaucratiques (réunions interminables, KPI oppressants) en soupape collective : rire cru pour humaniser les équipes multiculturelles, ironie subtile pour challenger hiérarchies sans conflit, boostant résilience et intelligence partagée – un Ecclésiaste moderne du management.

De "Pour toujours" à la fenêtre d'Overton : transmettre le savoir par le voyage des cœurs

 

Dans « Pour toujours, l’enfant, la taupe, le renard, le cheval et la tempête », Charlie Mackesy fait voyager quatre compagnons improbables à travers la nature : un enfant en quête de repères, une taupe gourmande et spontanée, un renard rendu méfiant par les épreuves, et un cheval sage et bienveillant. Ils avancent ensemble, traversent des tempêtes extérieures et intérieures, se perdent puis se retrouvent, aidés parfois par une belette ou un ours polaire, dans un parcours fait de douceur, de vulnérabilité et d’espoir. Au fil des pages, leurs dialogues poétiques parlent d’amitié, de peur, de courage et d’amour de soi, comme autant de petits enseignements qui « pansent » les cœurs des enfants comme des adultes.

La fenêtre d’Overton, elle, est une métaphore qui décrit le champ des idées jugées acceptables à un moment donné par un groupe, une société… ou une organisation. Ce cadre distingue ce qui est impensable, radical, acceptable, raisonnable, populaire, puis finalement établi : les idées se déplacent dans cette « fenêtre de discours » au fil des débats, des récits et des expériences partagées. En entreprise, cela revient à reconnaître qu’un nouveau savoir ou une nouvelle pratique ne peut pas être adopté d’emblée par tous, mais doit passer par des étapes successives d’acceptation, que le management peut accompagner et faciliter.

Si l’on croise le livre et la fenêtre d’Overton, chacun des personnages devient une figure de la transmission du savoir. L’Enfant incarne la curiosité mêlée d’inquiétude, ce moment où un savoir nouveau semble encore « impensable » ou trop éloigné des habitudes. La Taupe représente les premiers convaincus, ceux qui, par enthousiasme, testent et adoptent plus vite, faisant passer l’idée dans la zone de l’« acceptable ». Le Renard, blessé et réservé, symbolise les collaborateurs marqués par des expériences passées : ils n’adhèrent qu’une fois rassurés par des preuves, des attentions, un climat de sécurité, faisant évoluer le savoir vers le « raisonnable ». Quant au Cheval, stable et soutenant, il incarne l’étape où ce savoir devient « établi » : intégré dans les réflexes, les rituels et la culture de l’équipe.

Dans une démarche de transmission de savoir en entreprise, on peut alors lire « Pour toujours » comme un guide discret. Introduire un nouveau savoir (par exemple, des pratiques collaboratives interculturelles) revient à inviter un groupe à traverser sa propre tempête. On commence par autoriser les questions, les peurs, les résistances (la tempête intérieure), puis par s’appuyer sur quelques « Taupes » volontaires, mettre en récit leurs réussites, rassurer les « Renards » par des expériences concrètes, jusqu’à ce que, progressivement, le nouveau savoir soit porté par des « Chevaux » : des personnes ressources qui le transmettent à leur tour. La fenêtre d’Overton nous rappelle que ce passage de l’impensable à l’évident se fait par petits déplacements successifs, tandis que le livre de Mackesy nous montre que ces déplacements ne sont possibles qu’à travers la confiance, la parole partagée et une bienveillance active entre compagnons de route.

Comment les petits riens deviennent des savoirs partagés

 

Chez DALETT, nous aimons partager nos valeurs en présentant des livres. À travers ces pages, c’est tout un univers de sens, d’inspiration et de passion qui se transmet, pour nourrir la curiosité et faire rayonner ce en quoi nous croyons et que nous souhaitons partager avec vous.

Notre savoir-faire ? Transmission du savoir notamment en milieu multiculturel

Ce ne sont pas toujours les grandes ruptures qui nous transforment. Souvent, ce sont les petits riens.

Ces gestes quotidiens, ces échanges informels, ces silences choisis. Dans Le Dieu des petits riens, Arundhati Roy raconte comment une famille se désagrège non pas à cause d’un événement spectaculaire, mais à travers une succession de minuscules écarts, de choix à peine visibles. Chaque détail devient un point de bascule.

Cette lecture m’a rappelé combien, dans nos environnements professionnels aussi, la transmission du savoir s’effectue rarement par de grands discours. Elle se joue dans la manière d’accueillir un nouveau collègue, d’expliquer une procédure, d’écouter pendant une réunion, ou de reconnaître un geste juste.

Ce sont ces « petits riens » qui nourrissent la culture d’une organisation. Ils transmettent bien plus que des compétences : une manière d’agir, de coopérer, d’incarner des valeurs.

À l’inverse, l’oubli ou la négligence de ces gestes peut, peu à peu, diluer un savoir collectif, affaiblir une cohérence, rompre une chaîne d’apprentissage.

Prêter attention à ces micro-moments, c’est reconnaître la transmission comme un acte vivant, ancré dans le quotidien.

Et vous, quels sont ces « petits riens » qui, dans votre équipe ou votre organisation, font la différence dans la transmission du savoir ?

Reconstruction et renaissance

 

Il est des livres qui nous parviennent sans qu’on les ait choisis, et qui pourtant nous accompagnent bien au‑delà de leur lecture. Oùles étoiles tombent, de Cédric Sapin‑Defour, fait partie de ceux‑là. Le récit s’ouvre sur un drame intime : l’accident de parapente de la compagne du narrateur, puis l’attente anxieuse, la peur de la perdre, avant la lente et douloureuse reconstruction. Mais au‑delà du fait divers, l’auteur cherche moins à raconter une tragédie qu’à explorer ce qui naît après — quand la vie d’avant s’éteint et qu’il faut inventer la suivante.

Ce roman, profondément ancré dans les paysages de Savoie, évoque avec pudeur le vertige du deuil — non pas la mort d’un être, mais celle d’un équilibre, d’une trajectoire commune. Sapin‑Defour décrit les étapes de la perte comme autant de passages : le choc, le déni, la colère, puis, peu à peu, cette réconciliation fragile avec le réel. L’écriture, précise et contenue, restitue à la fois la violence des émotions et la beauté nue de l’acceptation.

Ce qui touche, au‑delà du récit lui‑même, c’est la philosophie de l’abandon qui s’en dégage. Accepter de laisser mourir ce que l’on était pour laisser naître ce que l’on peut encore devenir. L’auteur ne célèbre pas la résilience héroïque, mais une forme de lente humanité : celle qui apprend à vivre autrement, à deux, quand plus rien ne ressemble à hier.

Dans cette traversée, les autres — amis, soignants, inconnus bienveillants — apparaissent comme des appuis essentiels. Par leur présence discrète, ils rendent possible le passage d’un monde à l’autre. Où les étoiles tombent rappelle ainsi que la reconstruction n’est jamais solitaire : elle est tissée d’écoute, de gestes simples, d’une solidarité ordinaire qui redonne confiance à la vie.

On peut reprocher à l’auteur quelques élans trop appuyés, ou une atmosphère parfois confinée, presque étanche au reste du monde. Mais l’ensemble demeure juste dans sa manière d’aborder la fragilité. C’est un roman sur le renoncement et la transformation, sur ce moment où l’on cesse de se battre pour retrouver ce qui a été, afin de s’ouvrir à ce qui peut encore advenir.

Un livre à lire non pour sa tristesse, mais pour sa lumière. Celle qui apparaît, peut‑être, là où tombent les étoiles.

 

ils avaient tout compris

Un livre simple, mais jamais simplet. Un livre clair, et pourtant profond. 

Une philosophie lisible par moi, tout en assumant une réelle complexité.

Nicolas Lisimachio réussit à conjuguer développement personnel, grands penseurs antiques et philosophie pratique, sans céder aux facilités du « coaching » à la mode.

Le choix des chapitres est classique : les grandes problématiques humaines sur lesquelles Cicéron, Sénèque, Aristote ou Plutarque se sont déjà penchés. Mais si tout le monde s’accorde à en reconnaître l’importance, bien peu les appliquent au quotidien.

C’est là que se niche la vraie question. Voilà plusieurs milliers d’années que philosophes et sages, en Grèce, à Rome et ailleurs, traitent de ces mêmes enjeux. Lisimachio s’appuie ici sur des penseurs latins et grecs ; il aurait pu suivre le même fil avec la Bible, le Coran, les penseurs chinois ou d’autres traditions sapientielles. La vie – et le hasard – l’ont conduit sur cette route‑là.

 

Reste cette énigme moderne : pourquoi, alors que nous connaissons mieux que jamais ces auteurs et leurs citations, préférons‑nous la route de l’urgence, du gaspillage de temps, de l’angoisse et des faux amis ? J’aurais aimé lire, en filigrane, la réponse des philosophes eux‑mêmes.

 

En tout cas, ouvrir ce livre, c’est déjà accepter de quitter, un instant, la vitesse et le bruit pour avancer – modestement mais résolument – sur ce chemin‑là.

Trois points à retenir :

 

– La simplicité ici n’est jamais simplisme, mais clarté au service d’une pensée exigeante.

– La sagesse antique y dialogue avec notre époque sans posture savante, dans une langue accessible et incarnée.

– La philosophie redevient ce qu’elle n’aurait jamais dû cesser d’être : une pratique vivante, au cœur de nos vies ordinaires.

Gare à nos nouvelles croyances

 Le livre de Jean-Marie Schaeffer, Mythologies web, se lit avec aisance grâce à son équilibre entre réflexion philosophique et observation technique. S’inspirant de l’approche de Roland Barthes dans Mythologies, Schaeffer reprend l’idée que le mythe est un ensemble de représentations socialement partagées, immunisées contre l’épreuve du réel. Autrement dit, le mythe agit comme un écran protecteur qui simplifie ou déforme la complexité du monde afin de le rendre plus supportable ou plus conforme à nos désirs collectifs.  

L’auteur montre comment, à l’ère du numérique, nous continuons à produire ces mythes — non plus autour d’objets ou de récits culturels, mais autour des technologies elles-mêmes. Même face à une avalanche d’informations, nous façonnons des représentations confortables, souvent fausses, mais rassurantes.  

Web 1.0 – L’illusion de la gratuité  
Avec le Web 1, Schaeffer démonte le mythe d’un Internet libre et gratuit. Sous cette apparente démocratie de l’accès se cache une économie de la captation : nous ne sommes pas les utilisateurs mais le produit. Les algorithmes biaisés entretiennent nos convictions au lieu de les confronter, transformant la promesse d’un espace de connaissance en chambre d’écho idéologique.  

Web 2.0 – L’illusion de l’expertise  
Le Web 2 marque l’essor des réseaux sociaux et de l’expression individuelle sans filtre. Schaeffer y voit l’avènement de l’« ultracrepidarianisme », cette tendance à s’ériger en expert universel après « quelques recherches personnelles ». C’est le règne des opinions abondantes mais appauvries, un terrain fertile pour les théories complotistes et la manipulation politique par répétition virale. Ce nouveau mythe de la maîtrise se transforme en mirage collectif : nous croyons comprendre le monde parce que nous le commentons.  

Web 3.0 – L’illusion de l’intelligence artificielle  
Avec le Web 3 et l’essor de l’intelligence artificielle, Schaeffer observe un basculement : l’IA simplifie notre vie tout en accentuant notre crédulité. En déléguant une part de notre pensée et de notre jugement aux algorithmes, nous risquons de perdre notre vigilance critique. L’IA peut générer et diffuser avec aisance des informations erronées, ou même créer des réalités alternatives (textuelles, visuelles, artistiques) difficilement vérifiables. La frontière entre art humain et art algorithmique devient ainsi de plus en plus fragile.  

Vers une vigilance critique  
Pour autant, Schaeffer ne prône pas un rejet global de la technologie — il refuse de « jeter le bébé avec l’eau du bain ». L’intelligence humaine, multiple et contextuelle, ne se réduit à aucune forme d’intelligence mesurable ni à aucun algorithme. Les tests de QI n’en saisissent qu’un fragment. Les machines peuvent exceller dans des fonctions spécialisées, mais c’est à nous qu’il revient de distinguer usage et croyance, assistance et illusion.  

Ainsi, Mythologies web se lit comme une invitation à reconquérir notre lucidité face aux nouvelles mythologies numériques. La résistance ne se joue pas dans le rejet du progrès, mais dans la reprise de pouvoir critique sur les récits que les technologies tissent pour nous.

 

Quand l’ascenseur social est en panne...

Chez DALETT, nous aimons partager nos valeurs en présentant des livres. À travers ces pages, c’est tout un univers de sens, d’inspiration et de passion qui se transmet, pour nourrir la curiosité et faire rayonner ce en quoi nous croyons et que nous souhaitons partager avec vous.

Dans Le Tigre blanc, Aravind Adiga met en scène une Inde où une élite infime concentre pouvoir et richesse, tandis que la majorité reste enfermée dans une « cage à poules » sociale dont il est presque impossible de s’échapper. Le narrateur, Balram, comprend très tôt qu’il est prisonnier d’un système « fermé de l’intérieur » : même lorsqu’il progresse en devenant chauffeur, tout le pousse à rester à sa place, entre loyauté familiale, dettes et menaces implicites.

Le roman, écrit sous forme de lettres au Premier ministre chinois, offre une vision à la fois satirique et dantesque d’une société fracturée par les inégalités, la corruption et un capitalisme sans contre-pouvoir. Cette critique ne concerne pas seulement l’Inde : des mouvements comme Occupy Wall Street ou les révoltes sociales en Europe traduisent partout la même colère face à une mobilité sociale bloquée.

L’Inde connaît pourtant une croissance rapide, une classe moyenne massive et un savoir-faire économique et technologique impressionnant. Mais comme dans nombre de pays développés, l’écart se creuse entre ceux qui peuvent profiter de la mondialisation et ceux qui restent au bord de la route, malgré l’école ou, chez nous, une protection sociale théoriquement inclusive.

Ce qui m’interpelle dans Le Tigre blanc, c’est que la seule voie de sortie proposée au héros est profondément immorale. Or, d’autres chemins existent : le microcrédit de Muhammad Yunus et la Grameen Bank ont montré qu’un accès au financement, même minime, peut changer la trajectoire de millions de personnes. De même, les expériences de Sugata Mitra, avec son « Hole in the Wall », illustrent la capacité d’enfants des quartiers pauvres à s’éduquer eux-mêmes dès lors qu’on leur donne un accès libre à la technologie et à la connaissance.

Plutôt que de s’enfermer dans une lecture purement marxiste ou bourdieusienne des rapports de domination, ce roman nous invite à une autre question : quelles solutions simples, concrètes, moralement soutenables pouvons-nous imaginer, à notre échelle, pour « briser la cage » aujourd’hui ?

Et vous, en lisant ce type de récit, êtes-vous plutôt tenté  par la critique du système… ou par la recherche de micro-solutions très concrètes (éducation, finance, innovation sociale) pour le transformer de l’intérieur ?

Face à l’incertain, développez votre capacité de résilience

 Chez DALETT, nous aimons partager nos valeurs en présentant des livres. À travers ces pages, c’est tout un univers de sens, d’inspiration et de passion qui se transmet, pour nourrir la curiosité et faire rayonner ce en quoi nous croyons et que nous souhaitons partager avec vous.

 

Vanessa Dougnac, journaliste française freelance, a couvert l'Inde et ses voisins pendant plus de 20 ans : guerres, boom économique, coups d’État, tsunamis. Dans ce monde, on se fait des amis... et des ennemis. L’essor du nationalisme hindou sous Narendra Modi la frappe de plein fouet : accréditation suspendue, expulsion. Ni autorités françaises ni soutiens indiens n’y changent rien. De cet exil et désœuvrement naît *Jungles* : récit intime mêlant bureaucratie kafkaïenne, souvenirs de terrain (Inde, Sri Lanka, Cachemire, Pakistan).

 

Dans un monde pro instable — management toxique, burnouts, ruptures brutales —, *Jungles* enseigne à anticiper la fragilité du statut via identité plurielle et résilience active. Dougnac transforme sa perte en réinvention par l’écriture.

 

Quelles leçons en tirer :  

 

1. Diversifiez votre identité

Ne liez pas votre  valeur à un poste unique (risque d’effondrement identitaire). Cultivez des passions annexes (littérature, philosophie) + compétences transversales pour rebondir.  

 

2. Documentez et préparez un plan de sortie (de la mobilité interne au départ) 

Tracez les signaux faibles (ex. mails toxiques). Sécurisez 6-12 mois de finances + activez réseau LinkedIn (posts à valeur ajoutée), Alumni, …

 

3. Favorisez votre Résilience intérieure : écrivez un journal au quotidien et transformez votre frustration en action. Exprimer ses craintes et peurs par écrit favorise le dépassement et perte de se projeter dans l’action. 

 

4. Faites-en un Atout pro : transformez l’épreuve en  exemple: “J’ai traversé X, rebondi via Y, pour un leadership Z.” Vos futurs interlocuteurs savent qu’il n’y a plus de carrière linéaire. Ce qui est important à leurs yeux, c’est votre capacité de résilience.  

 

. *Jungles* ? Un témoignage précieux sur la fragilité des emplois ... et les carrières « élastiques ».  

En 2026, saurez-vous dompter le vent à votre manière ?

Chez DALETT, nous aimons partager nos valeurs en présentant des livres. À travers ces pages, c’est tout un univers de sens, d’inspiration et de passion qui se transmet, pour nourrir la curiosité et faire rayonner ce en quoi nous croyons et que nous souhaitons partager avec vous.

Ce livre est à la fois un conte de fées et un rappel brutal de la réalité.

Un conte de fées, parce qu'un jeune garçon, privé d'école, confronté à la famine, dans un pays frappé par la corruption et les conséquences du réchauffement climatique, parvient à produire de l'électricité grâce à des manuels trouvés par hasard. Là où, pour nous, appuyer sur un interrupteur suffit à la lumière, au Malawi on attend souvent la fin d'une coupure. Là-bas, chaque fil de fer, chaque boulon devient une ressource précieuse. Construire une éolienne relève de l'inventivité constante et de la débrouille quotidienne.

Ce conte de fées illustre trois dimensions essentielles : d'abord, la volonté et la ténacité – ce « J'essaie et je réussis » qui guide le héros, multipliant les tentatives jusqu'à trouver la bonne. Ensuite, la solidarité : l'entraide des amis, la confiance des parents, l'appui de la communauté qui rend possible cette aventure. Enfin, la chance – celle de tomber sur les bons livres, puis d'attirer l'attention d'une commission, de journalistes, jusqu'à une invitation au TED.

Mais le livre est aussi un électrochoc. Il nous rappelle combien aller à l'école, et surtout gratuitement, est une chance. Il souligne l'écart entre notre confort et la précarité de ceux qui affrontent chaque jour les effets tangibles du changement climatique. Il montre un monde où l'électricité reste rare, alors même que le téléphone portable est devenu presque universel.

En lisant, je pense à une phrase du Dr K de Mirza Waheed : « On mesure souvent la réussite de sa vie à l'aune de ce qu'on n'a pas pu avoir. » William Kamkwamba, lui, incarne l'inverse : créer autrement ce que l'on ne peut pas posséder. C'est une leçon de créativité, d'imagination et d'ingéniosité face au manque.

L'Afrique, continent jeune — plus de la moitié de sa population à moins de 20 ans —, riche en ressources mais pillée par les grandes puissances, reste trop souvent absente de nos récits médiatiques. Pourtant, c'est aussi un continent qui nous donne des leçons de recyclage, d'économie circulaire et de résilience.

La réussite de William Kamkwamba est une source d'inspiration pour nos propres enfants : apprendre à inventer, à faire autrement, face aux défis que sont le réchauffement climatique, la montée des eaux ou l'effondrement de la biodiversité.

Et n'oublions pas : d'autres « William » existent. Certains ne sont peut-être pas au Malawi, mais ici, près de nous. Encore faut-il savoir les reconnaître et leur donner les moyens d'exprimer leur créativité.