Dans ce livre écrit en 1960, l’auteur, officier d’active, témoigne de ses méthodes de pacification en grande Kabylie lors de la guerre d’Algérie. L’intérêt du livre est que l’auteur, qui a longuement séjourné dans des zones de combat dans l’Après-Guerre (Chine, Philippines, Grèce), a étudié les modes de soulèvement et d’insurrection dans ces régions. Il en a retenu des leçons de contre-insurrection qu’il a appliqué sur le terrain. Mais ce n’est pas sur l’aspect « pacification » qui a le plus retenu mon attention. Même si les dirigeants et militaires de tous pays pourraient s’en inspirer, ce livre m’a interpelé sur son adaptation lors de fusions d’entreprise, de services, d’équipes…
En effet, l’une des conditions de succès de rapprochement est le changement de culture associé pour l’une et souvent l’autre partie. Au cours d’une carrière, nous avons tous vécu par moments dans des équipes où de nombreuses années un regroupement, il y avait encore des divergences et des rivalités entre ceux de l’ »ancienne » équipe, les représentants des « nouveaux » qui ont été transférés lors du regroupement et ceux arrivés depuis ce regroupement
Que nous dit l’auteur sur les conditions de succès ?
Il faut « enrôler » la population concernée, mais ne pas attendre un soutien spontané : il est important de trouver une minorité active parmi cette population pour y contribuer. Cela ne fonctionnera que si l’autorité « conquérante » est reconnu comme efficace. Si la nouvelle direction fait preuve d’incompétence ou se montre hésitante, les indécis risquent de rejoindre le camp des critiques dure à remonter. Enfin, comme monter une organisation ne se fait pas en un jour, il vaut mieux étaler la démarche en commençant par des succès faciles pour donner de la crédibilité au projet.
Si cela peut paraître « normal », dans la réalité, de nombreux obstacles peuvent en gêner la réalisation.
D’abord, le manque d’adaptation des personnes et des équipes aux nouvelles tâches qui sont les leurs. Ainsi comment faire prendre en compte par des équipes expérimentés un changement de braquet pour prendre en compte leurs nouveaux collègues ? L’habitude peut inciter à passer en force.
Ensuite le manque de systématisme. Est-ce que toutes les personnes chargés de réussir cette fusion portent-elles le même message ? Ont-elles des supports adaptés, régulièrement mis à jour ? Est-ce que les succès sont mis en valeur à tous les niveaux ? Est-ce que les actions portent aussi sur les groupes discrets ?
Enfin, la fermeté est importante. Une fusion, un regroupement ne sont des moments faciles. Tout excès ou tout relâchement se doivent d’être combattus, voire sanctionnés pour permettre le succès de l’ensemble.
J’ai résumé en une page un livre de 350 pages. Il est plein de détails pratiques. Je vous invite à le lire.
Pour la grande histoire, cette méthode a été généralisé trop tard, dans les années 60. A cette date-là la politique internationale avait pris le dessus et l’Algérie a obtenu son indépendance. Et pour la petite histoire, ce livre a été écrit en anglais pour les Américains qui s’en sont servis en Irak entre autres, et plus tard seulement traduit en français.
Un livre dépassé ? On devrait peut-être s’en inspirer dans les entreprises qui fusionnent en interne ou en externe.
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