Coopérez sans oublier l'histoire

 

Les Veines ouvertes de l’Amérique latine, d’Eduardo Galeano, a été publié en 1971. C’est un livre qui date — et qui continue pourtant de poser une question dérangeante : que voyons-nous vraiment des relations économiques et humaines dont nous bénéficions ?

Galeano retrace des siècles d’extraction des richesses du continent, depuis la conquête coloniale jusqu’aux formes de dépendance économique de son époque. Ce qui glace le sang, ce n’est pas seulement l’ampleur des ressources prélevées. Ce sont les vies brisées, le travail imposé dans des conditions inhumaines, et la facilité avec laquelle ces réalités disparaissent derrière les produits que nous consommons.

Ce livre m’a fait réfléchir à ce que signifie travailler en contexte multiculturel. Lorsque nous collaborons avec des personnes ou des organisations en Amérique latine — et, plus largement, ailleurs dans le monde — nous ne nous rencontrons pas sur un terrain vierge. Les échanges portent aussi la mémoire de rapports de pouvoir, de promesses non tenues et d’inégalités qui ne s’effacent pas parce que nous affichons aujourd’hui une volonté de « partenariat ».

Cela ne veut pas dire réduire nos interlocuteurs à cette histoire, ni présumer de ce qu’ils pensent. Cela invite plutôt à nous poser quelques questions :

• Qui définit les objectifs de la coopération ?
• Qui apporte les ressources, et qui décide de leur usage ?
• Quels savoirs sont reconnus comme légitimes ?
• Qui bénéficie du projet, au-delà de ceux qui en parlent ?

Le mécanisme décrit par Galeano ne se reproduit pas partout à l’identique. Les acteurs changent, les rapports de force aussi. Mais sa lecture nous aide à rester attentifs à une possibilité inconfortable : appeler « coopération » une relation dans laquelle l’un conserve l’essentiel du pouvoir.

À la fin du livre, Galeano oppose au rêve d’une « société immuable des fourmis » la capacité des sociétés humaines à se transformer. C’est peut-être ce que j’en retiens pour mon travail : l’histoire pèse sur les relations, mais elle ne les condamne pas à se répéter.

Encore faut-il accepter de la regarder en face.

Et vous, dans vos collaborations internationales, comment faites-vous une place à cette histoire sans enfermer vos interlocuteurs dans le passé ?

Ce que le mode de travail en Inde peut nous apprendre

 

Oui, le mode de travail en Inde peut nous apporter plusieurs enseignements — à condition de ne pas l’idéaliser ni de chercher à le reproduire tel quel.

L’enjeu n’est pas de remplacer les méthodes occidentales, mais d’élargir notre conception de l’efficacité.

La pratique du jugaad consiste à trouver des solutions simples, rapides et peu coûteuses à partir des ressources disponibles. Née dans un contexte de contraintes, elle peut inspirer les organisations confrontées à des budgets limités, à des délais serrés ou à des moyens insuffisants.

Mais il ne s’agit pas de glorifier le bricolage. Il faut plutôt se demander : avons-nous besoin de cette procédure complexe ? Pouvons-nous tester une solution à petite échelle ?

Autre enseignement : l’importance accordée aux relations. Dans de nombreuses organisations indiennes, la confiance personnelle précède parfois la transaction ou la décision. Le travail ne se résume pas à des objectifs, des indicateurs et des réunions. Il repose aussi sur la capacité à connaître ses interlocuteurs, à comprendre leurs contraintes et à construire une relation durable.

Le rapport au temps peut également être plus souple et plus relationnel qu’en Europe occidentale. Une réunion peut commencer par un échange informel, comporter des interruptions ou s’écarter de l’ordre du jour. Cette organisation peut sembler inefficace, mais elle développe une capacité à composer avec l’imprévu.

La leçon n’est pas d’abandonner la ponctualité. Il s’agit plutôt de distinguer ce qui doit impérativement respecter une échéance de ce qui peut évoluer en cours de route.

Enfin, le travail indien accorde souvent une place importante au groupe, à la loyauté et aux réseaux d’appartenance. Cette logique peut favoriser l’entraide et la solidarité, notamment dans les situations de crise. Elle nous invite à corriger une vision trop individualiste de la performance.

Mais il ne faut pas idéaliser ce modèle. Une hiérarchie forte peut ralentir la remontée des problèmes et limiter la contradiction. La communication indirecte peut aussi créer des malentendus : un « oui » ne signifie pas toujours un accord complet.

La meilleure voie consiste donc à conserver la clarté des objectifs et des responsabilités occidentales, tout en développant davantage de patience, de relation, d’ingéniosité et d’entraide.

La question est « Que pouvons-nous apprendre d’une culture professionnelle qui sait composer avec la complexité, la diversité et la rareté des ressources ? »

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Améliorer la coopération : écouter l’histoire qui parle à travers chacun

Dans les organisations, un conflit est souvent présenté comme un simple problème de communication. Un collaborateur serait « difficile ». Une équipe serait « résistante au changement »…

Ces explications sont parfois utiles, mais elles peuvent être trop rapides.

Derrière un désaccord, il peut y avoir une histoire de domination, une perte de statut, une expérience d’exclusion, une peur de ne plus être reconnu ou le sentiment que les décisions sont prises ailleurs. Le comportement visible n’est alors que la partie émergée du problème.

C’est l’une des leçons que l’on peut tirer du Psychanalyste de Brazzaville de Dibakana Mankessi. À travers le cabinet du docteur Kaya, le roman fait entendre les voix d’une société traversée par les bouleversements politiques, sociaux et historiques. Il montre que les comportements individuels ne peuvent pas être séparés du contexte dans lequel ils apparaissent.

Cette idée est particulièrement importante pour les organisations multiculturelles.

Une coopération ne s’améliore pas uniquement en apprenant quelques règles de politesse, en comparant les styles de communication ou en expliquant les différences entre pays. Ces approches peuvent être utiles, mais elles restent insuffisantes si elles ignorent les rapports de pouvoir et les expériences vécues.

Pour mieux coopérer, il faut aussi se demander : qui a l’habitude d’être écouté ? Qui doit constamment prouver sa légitimité ? Qui définit les normes professionnelles ? Qui est considéré comme véritablement « international » ?...

L’amélioration de la coopération commence donc par un changement de regard : ne plus considérer les comportements comme des traits individuels isolés, mais comme des réponses à une histoire, à une situation et à une relation.

Cela suppose de créer des espaces où les collaborateurs peuvent exprimer non seulement leurs idées, mais aussi leurs inquiétudes.  Une telle parole ne peut émerger que si le cadre est suffisamment sûr. Les collaborateurs doivent savoir qui les écoute, ce qui sera fait de leurs propos et quelles protections existent en cas de désaccord.

Mais l’écoute ne suffit pas. Elle doit produire des évolutions concrètes : clarifier les décisions et les responsabilités ; rendre les règles explicites ; donner aux équipes une véritable capacité d’agir…

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Formation, sensibilisation, coopération : et si on commençait par écouter avant de convaincre ?

 

En pleine canicule, Emna, avocate tunisoise, part en mission à Djerba pour sensibiliser les femmes d’un petit village à leurs droits civiques. Ce qu’elle y découvre bouleverse autant les Djerbiennes qu’elle-même.

Ce roman met à nu nos malentendus en matière de coopération, de formation et de transmission.
Emna arrive avec un discours sur les droits, la citoyenneté, l’égalité. Les femmes de Tezdaïne, elles, sont d’abord dans la survie : travailler dur pour quelques dinars, nourrir la famille, tenir face à la précarité.
Un cas d’école interculturel : un émissaire urbain, éduqué, s’adresse à des personnes dont le cadre de référence est l’immédiat, le concret, le vital. 
Dans nos organisations, on reconnaît cette situation : des formations et projets conçus au siège, sans recueil réel des besoins terrain. Résultat : un contenu perçu comme théorique, voire irritant.

Le roman montre des femmes oubliées par la croissance, la mondialisation, les discours sur le développement. Elles se replient sur leurs valeurs traditionnelles pour donner un sens à leur vie.
Combien d’équipes terrain se sentent aujourd’hui « oubliées » par les stratégies décidées en haut, et perçoivent les nouveaux outils ou formations comme des injonctions déconnectées ? 

La « réussite » d’Emna n’est pas dans son message initial, mais dans l’espace de parole et de solidarité qu’elle ouvre. Elle en ressort transformée : ses certitudes de femme « moderne » se disloquent.
Leçon pour nous : la vraie compétence interculturelle, ce n’est pas « faire passer » un discours, c’est se laisser transformer par la rencontre et ajuster son message aux réalités du terrain.

Un roman à lire pour quiconque conçoit des formations, accompagne des équipes ou travaille dans des contextes interculturels. Parce qu’il nous rappelle que le premier pas, ce n’est pas de convaincre, mais d’écouter.

DALETT est spécialisé dans l’accompagnement d’équipes multiculturelles : conception de formations, ateliers de coopération interculturelle, coaching de managers et de collectifs. Si ces questions vous parlent, échangeons.

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