Dans Solénoïde, de
Mircea Cărtărescu, un homme condamné à perpétuité est convaincu qu’il mourra
dans sa cellule. Une nuit, il entend des coups réguliers dans le mur. Il croit
d’abord à une hallucination, mais les signaux reviennent. Il les mémorise, les
transcrit et finit, après des années, par comprendre leur langage. Un
mystérieux interlocuteur lui transmet alors un plan d’évasion aussi audacieux
que simple. Il le suit et retrouve la liberté.
Des années plus tard, il retourne
dans sa prison pour retrouver son sauveur. Il découvre alors que le mur de sa
cellule donnait sur l’extérieur : derrière lui, il n’y avait que le ciel et la
mer. Personne ne pouvait se trouver là où il imaginait son interlocuteur.
Cette histoire éclaire le sentiment
d’enfermement professionnel.
Non pour prétendre que les obstacles sont imaginaires, mais pour interroger
notre capacité à chercher une issue lorsque nous n’en voyons plus. Cinq
enseignements peuvent en être tirés.
Les coups ne livrent pas
immédiatement une solution. Ils introduisent d’abord une rupture dans la
répétition des journées. Dans une organisation, une question inattendue, une
rencontre ou une activité qui redonne de l’élan peuvent jouer ce rôle. Ne leur demandons
pas d’apporter d’emblée une réponse complète : un signal peut mériter notre
attention avant que nous sachions quoi en faire.
Le prisonnier observe et cherche
des correspondances. De même, « je suis coincé » exprime une expérience sans
identifier précisément l’obstacle : le poste, la charge, une relation
hiérarchique, une dépendance financière ou la peur de perdre une identité professionnelle.
Distinguer ces contraintes ne les supprime pas, mais permet de mieux cerner les
possibilités.
L’interlocuteur indique un chemin ;
il ne vient pas ouvrir la cellule. Le prisonnier prépare lui-même son évasion.
La question devient alors : « Avec quels appuis puis-je engager un mouvement
qui m’appartienne ? » Celui-ci peut prendre plusieurs formes : changer de
fonction, rejoindre un autre collectif, poser une limite ou préparer un départ.
Une issue inattendue n’exige pas
nécessairement une décision précipitée. Imaginer largement les possibilités
n’empêche pas d’examiner les ressources, les alliances et les conséquences
nécessaires à leur réalisation. Quelle option écartons-nous avant même de
l’avoir explorée ?
Le dénouement laisse ouverte
l’origine du secours. Sans résoudre ce mystère, il invite à examiner notre
attente d’une autorisation : faut-il qu’un supérieur comprenne enfin notre
situation pour commencer à envisager un autre chemin ? De qui attendons-nous
une permission, et est-elle nécessaire à chaque étape ?
Cette lecture ne doit jamais
devenir une accusation envers ceux qui restent : les contraintes sont réelles,
et chacun ne dispose pas des mêmes marges de manœuvre. Sa force est plus
modeste : nous inviter à chercher sans exiger de voir déjà toute la sortie.
Quels signaux avons-nous cessé
d’écouter parce que nous sommes convaincus qu’ils ne peuvent mener nulle part ?
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