Comment chassez vous la mammouth ?

Il ne suffit pas d’avoir une vision pour avancer, encore faut-il la partager. Si vous avez le sentiment que dans votre équipe, chacun roule pour soi sans souci des autres, alors découvrez l’histoire du mammouth et adaptez-la à votre contexte.

 

Imaginons que nous sommes une tribu nomade de Cro-Magnon.

Les membres de la tribu ont faim. Or, soudainement, un de nos éclaireurs revient excité de la plaine et annonce le passage d'un gros mammouth à proximité du campement. La communauté se prépare alors pour la chasse et chacun a son rôle : les chasseurs expérimentés fourbissent leurs armes, les plus jeunes affûtent les flèches, les vieilles femmes reprisent leurs chaussures pour que les chasseurs ne glissent pas et les enfants mettent les tenues de camouflage. On part dans la plaine et ceux qui restent préparent tout le nécessaire pour dépecer et préparer la bête. Non sans mal, on tue le mammouth et grâce à sa laine, son cuir, sa viande et sa graisse, la communauté dispose de vêtements, de nourriture et de chauffage pour plusieurs semaines : sauvés !

A la fin de l'été, la communauté lève le camp pour aller prendre ses quartiers d'hiver. Les réserves pour l’hiver sont pleines et les membres de la tribu sont un peu désinvoltes, le ventre bien rempli. 

 

Nous traversons une plaine quand soudain un mammouth, du même genre que le précédent, charge la troupe. Personne n'est préparé et c'est sauve-qui-peut et chacun pour soi ! Les plus jeunes et les plus forts parviennent à échapper à la bête, les plus faibles sont écrasés. La communauté est décimée !

 

Moralité, le mammouth n'est pas bon ou mauvais en lui-même.

→ Placé comme un objet de conquête, devant, il génère des comportements généreux : chacun fait sa tâche au bénéfice de la communauté, et tout le monde y trouve son intérêt, forts et faibles.

→ Laissé derrière, c'est une menace qui génère des comportements égoïstes : chacun se préoccupe de son intérêt personnel, les faibles sont abandonnés, le collectif perd et finalement les forts aussi.

 

Dans votre équipe c'est la même chose. Si tout le monde roule pour lui-même c'est que les difficultés et les enjeux sont vécus simplement comme de la pression et que l'on cherche à préserver son petit objectif et son petit périmètre. Si vous voulez changer les comportements, il faut que les enjeux redeviennent excitants pour tous et inscrits dans une aventure collective, autour d'une ambition de conquête.

A quoi sert une vision ?

J’ai parfois des coachés qui me disent : « j’ai déterminé la direction vers où je veux emmener mon équipe. Je la leur ai montrée. Ils s’en moquent et préfèrent faire leur travail au quotidien. Le futur et surtout la direction où les emmener ne les concerne pas.  ils ont sûrement raison. Pourquoi se presser ? On ne fait pas le bonheur des gens malgré eux. »

Je leur raconte l’histoire suivante : « Il était un roi qui régnait sur une belle contrée. Il gouvernait sagement et cherchait le bonheur de ses sujets. Il faisait bâtir pour son usage et celui de ses sujets divers bâtiments par son architecte principal, un homme de grande expérience et respecté.

Celui-ci vint le voir pour lui qu'il souhaitait arrêter sa charge d'architecte royal. Il lui précisa qu'il avait formé de nombreux jeunes architectes qui sauraient prendre la relève. 

Le roi s'en désola, lui dit qu'il le regretterait et lui demanda un dernier service : construire une dernière résidence pour lui. L'architecte refusa, puis devant l'insistance du roi, finit par accepter.

L'architecte y mit au début tout son cœur, mais petit à petit, s'en désintéressa, le cœur n'y étant plu. Les entrepreneurs et les ouvriers en profitèrent pour tricher sur la qualité des matériaux et bâcler les finitions. L'architecte, peu présent, n'y vit que du feu.

Les travaux terminés, le roi vint inaugurer le nouveau petit palais. Il parcourut rapidement le bâtiment, s'extasia devant la qualité apparente et prit à part son architecte pour lui dire : "Ce palais est …pour toi ! C'est mon cadeau pour te témoigner ma reconnaissance".

L'architecte remercia le roi et dut vivre dans son palais. Très vite, les imperfections lui sautèrent aux yeux et il s'en désola. Quand il rencontrait le roi ou un de ses principaux ministres, il ne pouvait rien en dire. Il était maintenant condamné à vivre dans le bâtiment qu'il avait lui-même laissé construire.

Il en est de même de notre travail et de notre avenir. Nous les construisons progressivement au fil du temps, profitant parfois d'opportunités qui nous détournent de notre chemin, prenant des raccourcis, reportant au lendemain des décisions de fond… Un beau jour, nous réalisons que nous avons à vivre avec ce que nous avons bâti et que nous ne pouvons aller en arrière. Bien sûr, nous pouvons modifier son cours, mais au prix de quels efforts… »

Chaque jour, lorsque vous devez décider et agir, imaginez que ce que vous faites vous engage.

Voyager, mais pas trop

Montaigne a été un grand voyageur pour son époque. Il circula aussi bien en France qu’en Suisse, Allemagne ou Italie. Cela supposait 8 à 10 heures de cheval par jour. C’était pour lui un exercice propre à la réflexion, une méthode qui associait plaisir, mouvement, découverte et en même un temps disponible favorable à la méditation. Les techniques d’apprentissage par la gestuelle aujourd’hui ou les méthodes de pleine conscience en marchant ou courant utilisent les mêmes ressorts. 

 

Si Aristote pensait en marchant et en déambulant, Montaigne trouvait ses idées en chevauchant. En bref, un précurseur du « management by walking around »  où le manager circule parmi ses collaborateurs plutôt que de les attendre assis à son bureau. 

 

Cette approche relancée dans les années 70 et mis en lumière par Tom Peters et Robert Waterman facilite les échanges, la transmission de savoir et savoir-faire dans les deux sens et brise les « murs hiérarchiques ».  Depuis, le développement des modes projet et du télétravail l’ont remis un peu en question. 

 

Ces mouvements et ces échanges informels ont aussi leurs limites. Trop voyager, trop circuler, selon Montaigne, c’est aussi se montrer incapable de s’arrêter, se décider, se fixer. Nous pourrions transposer cette image dans nos réunions modernes : trop de réunions peuvent avoir des effets négatifs sur l’exécution. Nos entreprises sont pleines de « comité Théodule »  toujours prompts à produire un rapport, à émettre une recommandation ou à rédiger un livre blanc. 

 

Nous pourrions transposer cela sur le plan de l’apprentissage. Apprendre, c’est bien, mais encore faut-il avoir un but, une application, un besoin. Bien sûr, il y a l’importance à accorder à la réflexion et à l’ouverture d’esprit. Mais c’est le plus souvent l’application qui permet d’enraciner et de consolider nos savoirs.

 

Aussi, nous devons penser à nous fixer une vision, un but, un objectif et l’ancrer en nous avant de laisser notre esprit vagabonder et ensuite à chercher à l’appliquer. Évident ? oui mais de nombreux personnes apprennent sans savoir à quoi cela leur est utile. Il n’y a pas que les élèves du secondaire pour penser cela. Combien d’entre vous sont partis en formation sans savoir pourquoi ils y sont envoyés et le rapport avec leur activité ? 

 

Nous n’avons pas le loisir, comme Montaigne, de pouvoir laisser notre esprit flotter au gré de nos inspirations. Alors, ne voyageons pas trop, mais mieux. N’apprenons pas trop, mais mieux. Ne transmettons pas trop, mais mieux. 

 

Adapté librement d’un texte d’Antoine Compagnon, « Un été avec Montaigne », Éditions des Équateurs, 2013

Etes-vous un coureur de fond ?

Un coureur de fond est quelqu’un qui se donne un objectif qui sait qu’il atteindra ou pas dans un délai assez long. Cela suppose une préparation mentale et le maintien de son effort dans la durée. 

 

Lorsque vous transmettez votre savoir et savoir-faire, que ce soit à un « nouveau », un collègue, un client ou un fournisseur, pratiquez-vous comme Haruki Murakimi, un auteur japonais qui tôt ou tard devrait recevoir le prix Nobel de Littérature ?

 

Murakami a deux passions dans la vie : écrire et courir. Comment concilier les deux ? Comment faire que l'une et l'autre se concilient ?

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Pour l'auteur, cela fait partie d'une discipline de vie. Y consacrer un effort, brutaliser un peu son corps pour en tirer mieux, tout comme lorsqu'il écrit, il se donne un objectif de 4 à 5 heures par jour assis et concentré à sa table. 

Deux idées fortes : sauf pour les pros, la majorité des gens, dit  l'auteur, courent pour eux-mêmes, pour se challenger. C'est une motivation interne qui les poussent à cela. Or, les médias et les leaders nous poussent à des défis venant de l'externe. Les accepter, c'est déconnecter ses besoins de la réalité. Cela vaut pour la course comme pour la vie. 

Retenez-en que sauf pour quelques coureurs de prime, la course de fond est d’abord affaire de volonté personnelle. 

Le deuxième point qui m'a marqué, c'est son approche de la réussite. Elle tient en quatre points. D'abord le talent : avoir la compétence pour. Ensuite l'envie : aimer faire cela. Après vient la concentration : être capable d'un effort prolongé pour développer son talent. Et enfin la persévérance : tenir la distance les plus longtemps possible, parce c'est ce qui éduque le corps et l'esprit pour avancer. 
Ces points dont tout aussi valable pour l'écriture, la course ou tout autre activité privée, sociale ou professionnelle. 

La compétence en termes de savoir-faire, l’envie de transmettre, la concentration pour le faire et la persévérance dans le temps… Quel point devez-vous améliorer pour réussir ?  

Parlez moins, faites plus

Nos médias sont saturés de débats contradictoires à propos de tout et de rien.  Vos journées sont remplies d’échanges, sous forme de réunions ou d’entretiens informels. Tout cela a de l’utilité : échanger de l’information, partager des idées et prendre des décisions d’un commun accord. 

 

Oui, mais le plus souvent, les débats médiatiques sont sans fin et vos échanges avec vos collègues se traduisent par des décisions… imposées par le ou les plus forts. 

 

Dans son Tedx, Jimmy Mohammed, un médecin, nous explique que plein de biais (autorité, confirmation, négativité…) font que tous ces échanges ne font, le plus souvent, que nous conforter dans nos idées. 

 

Alors, se basant sur le principe des neurones miroirs, il nous suggère de nous arrêter de parler et d’avoir un ou des comportements exemplaires. Ce comportement peut être contagieux et inspirer notre entourage. 

 

Bien sûr, il y a des limites : certains peuvent en abuser, dans d’autres cas, il faut savoir mettre le holà, mais à l’exception de ces cas extrêmes, notre comportement agit indirectement sur les autres. 

 

Ne rien faire est différent de « faire rien ». Après tout, nous savons d’instinct que les comportements exemplaires peuvent avoir un impact sur nous. Nous modelons notre vie sur de très nombreux exemples de parents, professeurs, patrons, collègues… dont une attitude nous a marqué.   

 

Alors, lorsque vous transmettez du savoir, du savoir-faire ou du savoir-être, souvent le geste vaut mieux que la parole.

 

Vous commencez par quoi ?    

Une seule corde suffit parfois

Voici un texte d’André Sève qui m’a inspiré. 

« Un soir de concert, le célèbre violoniste Paganini (1782-1840) jouait avec tant de fougue qu’une corde se rompit, la plus fine, la chanterelle ; imperturbable, il continue de jouer. Une deuxième corde saute, puis une troisième. C’est presque la fin du morceau. Frénétiquement applaudi, Paganini termine en beauté avec l’unique corde restante, la grosse corde de sol.

En chemin dans la vie, une à une les cordes sautent. Mémoire capricieuse, levers difficiles, fatigue du soir. Combien de temps pourrons-nous jouer encore le concerto de la vie ?

Sans être un Paganini étincelant jusqu’au bout, on peut faire entendre des choses belles avec les cordes qui restent. Il faut les fréquenter en grande amitié plutôt que trop penser aux cordes disparues. »

Cette dernière corde, c’est aussi la plus grave, celle de la patience courageuse, de la sagesse. Ce n’est pas seulement au bout de la vie que les cordes sautent. Cela peut arriver à la fin d’un long projet, à un tournant de carrière, à un changement profond dans notre vie. 

C’est à partir de cette corde que nous pouvons finir notre partition et entamer un chemin de résilience. 

Pour ceux qui transmettent leur savoir, c’est aussi le moment où les sachants ont le sentiment d’avoir transmis beaucoup. Ils ne restent plus à leurs tutorés, à leur tour, découvrir le jeu avec une corde. Cela demande beaucoup de temps et de patience et cela ne se transmet pas. Cela s’acquiert par le travail et l’humilité. 

Nous sommes tous des Carassius Auratus

Dans son livre « La physique des catastrophes » (Gallimard, 2007), Marisha Pessl imagine sa héroïne faisant un discours à l’occasion de son baccalauréat. Elle dit à ses condisciples :

 

« On n’accorde que peu d’importance au poisson rouge, le carassius auratus. Pourtant, celui-ci a une formidable leçon à nous enseigner. Vivre comme un poisson permet de supporter les évènements les plus difficiles.

 

Il s’adapte très vite à son environnement. Vous le mettez dans un petit bocal : il reste petit. Un grand ? Il grandit. Il peut vivre seul ou en groupe, en aquarium comme en bocal.

Vous pensez sûrement qu’il doit souffrir de n’avoir qu’une mémoire de trois secondes. Au contraire, c’est un don. Il ne souffre ni de ses faux pas, ni de ses erreurs. Et il redécouvre le monde avec émerveillement trente mille fois par jour ».

 

Qu’en retenir ?

Croyez en vos participants !

Donnez-leur de la liberté et de l’espace de pensée et ils vous étonneront : ils s’adaptent plus vite que vous ne le croyez à leur environnement.

Faites-les s’émerveiller : pas besoin d’être magicien. Ce sont eux les magiciens et si vous les impliquez, ils vous en feront la démonstration.