Sortir d'une relation déséquilibrée

L’action se déroule dans le sud des États-Unis, dans les années 1850-1860, à la veille de la guerre de Sécession. Jim est esclave. Lorsqu’il apprend qu’il va être vendu, il s’enfuit. Il est bientôt rejoint par Huck, et leurs aventures nous sont racontées depuis le regard de Jim.

Mais Jim n’est pas l’esclave que les Blancs imaginent. Il sait lire et écrire, il a lu Voltaire et Locke, et il maîtrise l’anglais des Blancs. Pour survivre, il doit cependant adopter le comportement attendu de lui : se montrer docile, dissimuler sa pensée et utiliser un langage adapté à ceux qui le dominent.

Cette apparente soumission ne signifie pas qu’il renonce à lui-même. Ses lectures, son intelligence des situations et sa capacité d’observation lui permettent de préserver une liberté intérieure. Il comprend les règles du système avant de pouvoir chercher à s’en affranchir.

Cette situation fait écho à certaines organisations dans lesquelles la relation maître-esclave demeure présente, sous des formes moins visibles : autorité verticale, contrôle de l’information, rapports de classe, injonction à se conformer ou confiscation du pouvoir de décision.

Dans ce type d’organisation, les personnes dominées développent souvent une connaissance très fine du système. Elles savent ce qui peut être dit, à qui, quand et comment. Elles apprennent à contourner les obstacles et à protéger leur espace de liberté. Mais cette capacité d’adaptation ne doit pas être confondue avec l’autonomie. S’adapter pour survivre, ce n’est pas encore pouvoir agir librement.

Alors, comment sortir de la relation maître-esclave ?

- En cessant de confondre autorité et domination.

- En partageant réellement l’information et le pouvoir de décision.

- En donnant des responsabilités accompagnées de moyens d’action.

- En permettant la contradiction, le débat et le droit à l’erreur.

- En reconnaissant les compétences de ceux qui exécutent.

- En passant de la dépendance imposée à une interdépendance choisie.

La véritable autonomie ne consiste pas à ne dépendre de personne. Elle suppose de pouvoir penser par soi-même, disposer d’une marge de décision et être reconnu comme un sujet capable de contribuer.

Le rôle du manager n’est donc pas de fabriquer des exécutants dociles, mais de créer les conditions dans lesquelles chacun peut développer son jugement, prendre des initiatives et assumer ses responsabilités.

C’est peut-être l’une des grandes leçons de "James" : pour sortir d’un système de domination, il faut d’abord apprendre à en comprendre les codes. Mais il faut ensuite transformer cette connaissance en capacité d’action — individuelle et collective.

Un livre puissant, qui nous parle autant de l’esclavage que de nos organisations contemporaines.

#PercivalEverett #James #Management #Autonomie #Leadership #Interculturalité #PouvoirDAgir #Organisation #Diversité #RelationsDePouvoir

Réveillez-vous !

« Il était une fois… » : quatre mots, et c’est tout un monde qui s’ouvre. Celui de l’enfance, des soirées au coin du feu. Mais aussi celui des clichés : le conte, ce serait pour les petits. Dépassé pour les « grands », surtout dans le monde professionnel.

 

Et pourtant.de plus en plus de coachs et managers redécouvrent le conte comme un outil pédagogique puissant: il stimule l’imaginaire, libère la parole et facilite la réflexion sur des enjeux complexes : cohésion d’équipe, communication, management interculturel, culture organisationnelle .

 

 Pourquoi un livre comme *Le super livre des contes de toutous* fonctionne avec des adultes ?

 

Il réveille l’imaginaire et la créativité

Dans un monde professionnel souvent dominé par la rationalité, les procédures et les KPI, les contes offrent un espace de liberté où l’imaginaire peut vagabonder. C’est cette capacité à penser en images, en métaphores, qui nourrit la créativité et l’innovation .

 

Il offre un miroir pour l’introspection Les contes agissent comme des miroirs reflétant les complexités de notre psyché adulte. Ils permettent d’aborder des sujets délicats (conflits, pouvoir, exclusion, règles implicites) avec une distance sécurisante. On parle d’abord des « toutous », puis, progressivement, de « nous » .

 

Il transmet des valeurs et des règles de vie

Les contes ne divertissent pas seulement, ils transmettent des règles de vie, des valeurs, des manières de penser le monde. Dans un environnement professionnel où les choix éthiques sont parfois obscurs, ils servent de boussole morale .

 

Le conte est de plus en plus reconnu comme un outil de médiation privilégié en situation interculturelle. Il permet de :

 

- Créer un langage commun entre des personnes de cultures différentes

- Faciliter l’expression de vécus et de perceptions divers

- Travailler sur les représentations et les stéréotypes de manière indirecte et non menaçante 

 

« Le super livre des contes de toutous » n’est pas qu’un livre pour enfants. C’est un miroir tendu à nos équipes, un support de réflexion pour nos pratiques managériales, et un levier de sensibilisation pour aborder des sujets complexes de manière ludique et profonde à la fois.

Et vous, avez-vous déjà utilisé des contes ou des histoires en formation ? Quels effets avez-vous observés ?

 

#Formation #ManagementInterculturel #Storytelling #CohésionDEquipe #Innovation #Leadership #Contes

 

Entre contrainte et responsabilité

 

Roman majeur de la littérature latino-américaine, Fils d’homme propose une plongée exigeante dans un univers où l’histoire collective et les trajectoires individuelles s’entrelacent dans une tension permanente. L’entrée dans le texte déroute par sa fragmentation, mais cette dispersion apparente reflète en réalité une logique profonde : celle de systèmes humains disloqués, soumis à des forces qui les dépassent.

Le Paraguay rural des années 1920-1930 devient ainsi un véritable laboratoire des crises systémiques : marginalisation économique, violence politique, exploitation organisée, guerre du Chaco. Ce cadre déborde largement son ancrage historique. Il entre en résonance avec les chocs contemporains que traversent nos organisations : instabilité, transformations accélérées, perte de sens, fragmentation des collectifs.

La construction polyphonique du roman, faite de récits éclatés et de temporalités disjointes, évoque ces environnements où aucun récit unique ne parvient plus à organiser l’expérience. À l’image des acteurs organisationnels aujourd’hui, le lecteur est confronté à une réalité qu’il ne maîtrise pas pleinement et qu’il doit pourtant habiter, interpréter, et parfois transformer.

C’est ici que le roman prend une dimension particulièrement actuelle : il interroge le rôle et la responsabilité de chacun dans des systèmes qui semblent nous échapper. Les personnages de Roa Bastos ne sont jamais de simples victimes passives ni des agents totalement libres. Ils évoluent dans des contraintes fortes, mais conservent une capacité — même réduite, même fragile — d’agir, de résister, ou au contraire de contribuer à la reproduction de la violence.

Cette tension fait écho aux réalités organisationnelles contemporaines. Dans des contextes de transformation ou de crise, chacun participe, à son niveau, à des dynamiques collectives dont il ne contrôle ni l’origine ni l’issue. La question n’est alors plus seulement « que subissons-nous ? », mais « que faisons-nous, concrètement, de ce que nous subissons ? ». Entre résignation, adaptation, résistance ou engagement, les marges de manœuvre existent, mais elles sont étroites et souvent ambivalentes.

La violence décrite — dans les camps d’exploitation comme dans la guerre — peut être lue comme une métaphore des violences systémiques modernes : déshumanisation, pressions structurelles, logiques d’extraction. Le roman montre comment ces systèmes s’auto-entretiennent précisément parce qu’ils s’incarnent dans des pratiques ordinaires, répétées, parfois acceptées faute d’alternative perçue.

« Homo homini lupus » : la formule de Plaute trouve ici une résonance concrète. Mais Roa Bastos ne se limite pas à ce constat. Il fait aussi émerger des figures de solidarité, des gestes de rupture, des tentatives de réappropriation du destin collectif. Autant de rappels que, même dans des systèmes contraints, la responsabilité individuelle ne disparaît jamais totalement — elle se transforme, se déplace, se redéfinit.

Le titre Fils d’homme introduit enfin une interrogation essentielle : que signifie rester humain dans des contextes qui tendent à dissoudre les repères éthiques ? Cette question, profondément littéraire, devient aussi organisationnelle et politique.

Relu aujourd’hui, le roman agit comme un miroir exigeant. Il ne propose ni solution ni consolation, mais pose une question inconfortable et nécessaire : face à des dynamiques collectives qui nous dépassent, jusqu’où sommes-nous prêts à assumer notre part de responsabilité — et à quel prix ?

Je laisse encore infuser cette lecture avant de me plonger dans les autres volets de la trilogie, avec l’intuition qu’ils prolongeront cette réflexion sur les liens entre mémoire, pouvoir et responsabilité collective.

Les figures illustres sont aussi des constructions

 

Relire certaines figures du passé, comme Theresia dans le roman de Manon Tallien, pose une question très actuelle en organisation : comment fabrique-t-on nos « figures illustres » ?

Car une histoire n’est jamais neutre. Elle est toujours reconstruite.

Dans le cas de Theresia, le récit porté par une descendante met en avant des qualités fortes — bonté, résilience, intensité de vie — mais laisse aussi entrevoir un processus plus universel : celui de la sélection et de la mise en récit.

C’est exactement ce que font les organisations.

• Elles sélectionnent certains traits et en oublient d’autres
• Elles transforment des choix contextuels en qualités intrinsèques
• Elles reconstruisent des parcours souvent chaotiques en trajectoires cohérentes

Résultat : des figures inspirantes… mais parfois simplifiées.

Or, c’est là que se joue un enjeu clé.

Une histoire trop lisse inspire peu.
Une histoire complexe, située, ambivalente — inspire et fait réfléchir.

Relire ces trajectoires, ce n’est donc pas seulement célébrer des « héros ».
C’est comprendre :

• ce que le contexte a rendu possible
• ce que le récit a choisi de retenir
• et ce que l’on veut transmettre aujourd’hui

En ce sens, la vraie question n’est pas seulement « qui étaient-ils ? »
Mais : « quel récit sommes-nous en train de construire, et pourquoi ? »

 

Reconstruire une identité, son identité

 

On peut lire « The Bone People » comme une œuvre à trois strates : un lieu, des êtres, une langue — et c’est dans leur entrelacement que le roman trouve sa singularité.

Le lieu, d’abord, n’est pas un simple arrière-plan. La Nouvelle-Zélande de Keri Hulme est un espace à la fois rude et enveloppant, traversé de solitude mais aussi de liens persistants. Les distances géographiques n’abolissent pas la proximité humaine ; au contraire, elles la densifient. Dans cet univers, les figures d’autorité elles-mêmes semblent prises dans une forme de familiarité, comme si la communauté primait toujours, même dans ses failles. Le paysage agit alors comme une caisse de résonance : il amplifie les silences, les tensions, les attachements.

Les êtres ensuite : trois existences cabossées, qui gravitent l’une autour de l’autre selon une logique d’attraction et de rejet. Le roman ne raconte pas tant une histoire qu’il ne met en mouvement des trajectoires intérieures, faites de blessures anciennes, de dépendances ambiguës et d’élans de réparation. Les rencontres ne sont jamais simples ; elles engagent, déstabilisent, parfois détruisent. Et pourtant, quelque chose persiste — une forme d’obstination à rester lié, à tenter malgré tout une coexistence. Il ne s’agit pas d’une rédemption, mais d’un fragile travail de recomposition.

Mais c’est sans doute la langue qui constitue le cœur le plus déroutant du livre. L’écriture de Hulme épouse les discontinuités de l’expérience intérieure : elle se fragmente, se déplace, se trouble. Les voix se superposent, les frontières entre pensée, parole et rêve se brouillent. Le lecteur est régulièrement privé de repères stables : qui parle ? où sommes-nous ? dans quel temps ? Cette indétermination n’est pas un défaut, mais un choix esthétique. Elle impose une autre manière de lire — moins linéaire, plus intuitive, presque corporelle. On n’avance pas dans le texte, on y entre, puis on s’y perd.

C’est en cela que le roman peut dérouter autant qu’il fascine. Il demande d’accepter une part d’opacité, de renoncer à tout saisir, pour mieux éprouver. Sa beauté tient à cette tension constante entre le concret et le poétique, entre la dureté des situations et la fluidité de la langue.

Au fond, « The Bone People » ne se laisse pas réduire à une intrigue ou à un message. Il propose une expérience de lecture singulière, où la reconstruction n’est ni claire ni complète, mais lente, incertaine — et profondément humaine.

Lire autrement à l'ère de l'attention captée

 

À première vue, La peine marchande de livres de Pauline Pantera est un livre pour enfants. Pourtant, lu dans un monde saturé d’écrans, de notifications et de réseaux sociaux, il dit aussi quelque chose de très juste aux adultes.

Ce livre est simple. Pas de suspense, pas d’effets pour retenir artificiellement l’attention. Juste une idée claire : les livres ouvrent un espace où chacun peut trouver de quoi nourrir son imagination, selon ses envies et à son rythme.

C’est précisément ce qui le rend intéressant aujourd’hui. Dans les organisations, beaucoup de collaborateurs vivent sous pression attentionnelle : messages Teams, mails, sollicitations permanentes, consultation réflexe de LinkedIn ou du téléphone entre deux tâches. Nous sommes de plus en plus habitués à une attention fragmentée, souvent guidée par l’urgence plus que par le choix. Les travaux sur l’économie de l’attention décrivent justement cette situation : dans l’univers numérique, l’attention est devenue une ressource rare, activement captée par les plateformes et les dispositifs médiatiques. 

Dans ce contexte, le livre de Pauline Pantera rappelle quelque chose d’essentiel : lire, c’est aussi reprendre la main sur son attention. Non pas pour “être performant”, mais pour retrouver une disponibilité intérieure. Là où les réseaux sociaux orientent sans cesse vers le prochain contenu, le livre laisse au lecteur un espace de liberté. Il n’impose pas, il ouvre.

Pour un collaborateur en entreprise, cela parle très concrètement. C’est, par exemple, le moment où l’on remplace dix minutes de défilement automatique sur son téléphone par quelques pages lues dans le calme avant une réunion. C’est aussi la pause de midi sans écran, où l’on sort du flux pour retrouver une pensée moins dispersée. Ou encore la capacité, dans une journée saturée de messages, à choisir un temps long, non interrompu, qui redonne de la profondeur à l’attention.

Le mérite de ce livre est donc peut-être là : sous une forme très accessible, il rappelle que l’imaginaire n’est pas un luxe réservé à l’enfance. Pour les adultes aussi, il constitue une ressource de respiration, de recul et de liberté. À l’heure de l’attention captée, cette simplicité a presque une portée critique.

Au fond, La peine marchande de livres n’invite pas seulement à lire. Il invite à habiter autrement son attention — et, pour cette raison, il parle aussi très bien au monde du travail contemporain.

Reprendre le fil de sa vie

 

Rares sont les récits qui éclairent avec autant de finesse ce moment où un individu reprend le fil de sa vie pour en proposer une lecture nouvelle. Chez un lecteur d’âge moyen, cette question résonne immédiatement : qu’est-ce qui pousse à ne plus seulement raconter ce que l’on a vécu, mais à en reconfigurer le sens à partir d’un point de bascule ?

Avec Rétrospective, Juan Gabriel Vásquez explore précisément ce geste réflexif. Chez Sergio Cabrera, il est déclenché par une double rupture : la mort du père, figure centrale et envahissante, et la reconnaissance publique de son œuvre à travers une rétrospective à Barcelone. L’intime et le visible se superposent alors, comme si la validation sociale imposait soudain une reprise de soi.

Le roman se situe à la frontière du récit biographique et de la fiction interprétative. Vásquez ne cherche pas seulement à relater un parcours ; il en analyse les conditions de formation. L’enfance et l’adolescence de Cabrera apparaissent comme un espace de socialisation sous forte contrainte, dominé par un père militant qui transforme son engagement idéologique en projet de vie familial.

Cette dimension intéresse directement la lecture interculturelle. Cabrera traverse plusieurs mondes de référence radicalement différents — l’Espagne d’après-guerre, la Chine maoïste, puis la Colombie en tension politique — chacun imposant ses propres codes, ses hiérarchies implicites et ses récits légitimes. Le sujet se construit alors dans la discontinuité, au contact de systèmes de sens parfois incompatibles.

Dans une perspective de management interculturel, Rétrospective offre une matière précieuse. On y voit comment les appartenances successives, lorsqu’elles ne sont pas traduites, médiatisées ou intégrées, peuvent produire chez l’individu une forme de fragmentation identitaire. Le père incarne une logique de prescription : il transmet moins qu’il n’ordonne. La mère, plus discrète, joue au contraire un rôle de régulation silencieuse, permettant l’émergence d’une distance intérieure.

Le roman met ainsi en évidence un enjeu central dans les environnements multiculturels : comment préserver une cohérence personnelle lorsque les cadres de référence changent sans cesse ? Comment passer d’un univers normatif à un autre sans se laisser dissoudre par la logique dominante de chacun ? C’est toute la question de l’autonomie sous contrainte, ou de la capacité à transformer une succession d’appartenances en continuité subjective.

Le retour réflexif de Cabrera devient alors un acte de recomposition. Il ne s’agit pas de réviser les faits, mais de leur donner une architecture nouvelle, plus juste, plus habitable. Cette opération rejoint une problématique bien connue dans les trajectoires professionnelles et interculturelles : à certains moments de la vie, on ne cherche plus seulement à réussir dans un système donné, mais à relire son parcours pour en extraire un fil directeur.

La force du livre tient à cette articulation entre histoire individuelle et systèmes idéologiques. Vásquez donne à voir la manière dont des contextes politiques et culturels façonnent une identité, mais aussi les marges de manœuvre par lesquelles un sujet peut reprendre prise sur son récit. On peut toutefois regretter que certaines séquences, notamment celles liées à la guérilla colombienne, dilatent le texte et en freinent parfois l’élan.

En ce sens, Rétrospective dépasse le cadre de la biographie pour devenir une réflexion sur la construction de soi dans des environnements instables, fragmentés et hautement normatifs. C’est ce qui en fait une lecture particulièrement pertinente pour qui s’intéresse aux trajectoires interculturelles, aux transmissions familiales et à la manière dont une vie peut, un jour, être relue comme un ensemble cohérent plutôt qu’une simple succession d’événements.

Comment avoir raison contre les "bien-pensants" ?

C’est bien plus qu’un conte moderne : c’est une étude de cas saisissante sur la puissance d’une vision assumée, même lorsqu’elle semble décalée ou irréaliste. Christo, artiste sans ressources mais porté par une intuition radicale, rencontre Jeanne-Claude, dont le rôle dépasse largement le soutien : elle structure, challenge et co-pilote une ambition hors norme. Ensemble, ils incarnent une alliance rare entre créativité et exécution.

Leur démarche est un modèle de leadership visionnaire. En choisissant d’envelopper le monde — objets, paysages, monuments — ils imposent une idée simple en apparence, mais extraordinairement complexe à réaliser. Chaque projet devient un défi organisationnel : convaincre des parties prenantes multiples, lever des financements, naviguer dans des environnements politiques et administratifs, orchestrer des équipes internationales. Leur œuvre est aussi une démonstration de gestion de projet à grande échelle, où la persévérance devient un levier stratégique face aux résistances.

Ils illustrent avec force qu’une vision à contre-courant ne s’impose pas par la seule inspiration, mais par la constance, la clarté et la capacité à embarquer. Leur succès repose sur cette tension féconde entre audace artistique et rigueur opérationnelle. Ils ne se contentent pas de créer : ils transforment les conditions mêmes de possibilité de leurs projets.

Quarante ans après l’empaquetage du Pont Neuf, la réinterprétation proposée par JR agit comme un relais générationnel. Elle montre que les idées les plus singulières, lorsqu’elles sont portées avec exigence, continuent d’influencer, de circuler et d’inspirer d’autres formes d’engagement créatif et collectif.

Accessible et vivant, cet ouvrage dépasse le récit artistique : il offre une véritable leçon de leadership, de coopération et de mise en œuvre de visions improbables — autant de clés précieuses pour toute organisation confrontée à la nécessité d’innover.

Agir ou subir ?

Dans De l’inégalité parmi les sociétés, Jared Diamond montre que les grandes transformations historiques ne dépendent pas seulement des intentions humaines, mais des capacités d’adaptation des sociétés à leur environnement, à leurs contraintes et à leurs ressources. Cette grille de lecture reste particulièrement pertinente à l’heure de l’IA.

L’IA ne doit pas être comprise uniquement comme une technologie supplémentaire. Elle constitue un changement de milieu : elle reconfigure l’accès à l’information, accélère les processus de décision, automatise certaines tâches cognitives et fait évoluer la hiérarchie des compétences. Comme dans l’analyse de Diamond, ce ne sont pas seulement les innovations qui comptent, mais la manière dont elles redistribuent les rapports de force entre individus, groupes et institutions.

L’enjeu est donc double. Pour les organisations, il s’agit d’apprendre à intégrer ces outils sans perdre la capacité de discernement, de coordination et de responsabilité. Pour chacun, il s’agit de comprendre que l’IA ne remplace pas seulement des fonctions : elle oblige à redéfinir sa valeur professionnelle, son rapport au savoir, sa manière d’apprendre et sa façon de travailler. Ceux qui sauront développer leur esprit critique, leur capacité d’interprétation et leur agilité relationnelle garderont une longueur d’avance.

Autrement dit, l’IA ne produit pas un impact uniforme. Elle accentue les écarts entre ceux qui subissent le changement et ceux qui le traduisent en compétence. À l’échelle individuelle, la vraie question n’est donc pas seulement “que peut faire l’IA ?”, mais “que dois-je apprendre à faire différemment pour rester pertinent dans un environnement transformé ?”

Réussir malgré un sentiment de triple imposture

Ce « roman » est en réalité une vie romancée, celle d’une femme qui a réellement existé et dont le parcours fut hors norme. Alexandra Lapierre parvient à lui donner une présence remarquable, au point qu’on a l’impression de la voir évoluer à nos côtés. J’ai parfois trouvé la lecture un peu longue, mais cela n’enlève rien à la qualité de l’écriture ni à la force du portrait.

Ce qui m’a particulièrement frappé, c’est que le livre peut se lire à travers le prisme du syndrome de l’imposteur dans une organisation. Belle Greene évolue dans un univers très codé, où la légitimité ne va jamais de soi et où il faut sans cesse prouver sa valeur. Dans ce type de contexte, le doute de soi n’est pas seulement une disposition psychologique individuelle : il est aussi produit par l’environnement, par les hiérarchies implicites, par les attentes sociales et par le regard des autres.

J’irais même jusqu’à parler de triple imposture. Au début du XXe siècle, Belle Greene est d’abord une femme dans un milieu d’autorité largement masculin, où elle occupe une place exceptionnellement élevée pour l’époque. Elle est ensuite une professionnelle qui doit continuellement démontrer sa compétence et sa légitimité dans un univers très fermé. Enfin, elle vit une imposture raciale imposée par une société ségrégationniste, puisqu’elle doit passer pour blanche afin d’exister socialement et professionnellement.

Au-delà du personnage, le livre nous fait aussi entrer dans un monde fascinant : celui des collectionneurs, des grands acheteurs, des musées privés et des puissances symboliques de l’art. Un univers où l’argent, le goût, le pouvoir et la légitimité se croisent sans cesse. Cette toile de fond renforce encore le thème central du livre : dans certaines organisations, on ne suffit jamais tout à fait à sa fonction, à son rang ou à son image.

Ce qui rend enfin cette lecture forte, c’est qu’elle touche à une expérience très actuelle : celle de personnes compétentes qui doutent de leur place, mais aussi de personnes qui doivent composer avec une identité contrainte, dissimulée ou niée. Belle Greene devient alors bien plus qu’une biographie romancée : c’est une réflexion sur la légitimité, la reconnaissance et la violence silencieuse des cadres sociaux. Je recommande ce livre pour cette profondeur-là autant que pour sa qualité littéraire.

Une société ingouvernable, vraiment ?

Un ouvrage dense et ambitieux, dans lequel Chamayou retrace l’évolution des idées économiques depuis les années 1960, avec un focus particulier sur le libéralisme et ses déclinaisons contemporaines. Le livre propose une lecture structurée et documentée de la manière dont certaines élites économiques ont progressivement repensé leur rapport au politique face à la « crise de gouvernabilité » de la fin des Trente Glorieuses.

L’un des apports majeurs de l’ouvrage est de montrer qu’à la suite du ralentissement économique des années 1970, une contre-offensive intellectuelle s’est organisée. S’appuyant sur des travaux d’économistes libéraux, elle visait à limiter l’influence des syndicats, à contenir les revendications sociales et à réduire le rôle de l’État dans l’économie. Cette dynamique trouve un prolongement dans les politiques menées sous Reagan et Thatcher, marquant un tournant durable vers la libéralisation.

Chamayou met également en évidence une évolution importante : en affaiblissant certaines régulations traditionnelles, ce mouvement a contribué à complexifier le jeu social. La montée en puissance de multiples groupes d’intérêt et de revendications oblige désormais les entreprises à intégrer leur dimension politique et à dialoguer avec un éventail élargi de parties prenantes. Le passage d’une logique centrée sur l’actionnaire à une approche plus ouverte, de type « stakeholder », apparaît ainsi comme une adaptation à ce nouvel environnement.

Sur le plan politique, l’ouvrage souligne une tension croissante : la multiplication des demandes sociales et la fragmentation des électorats peuvent conduire à une inflation des politiques publiques, des normes et des dépenses, mettant sous pression les finances publiques et la compétitivité économique. Ce diagnostic, parfois sévère, éclaire certaines difficultés contemporaines des démocraties occidentales.

Pour autant, l’analyse gagne à être discutée. Elle tend à privilégier une lecture assez univoque du néolibéralisme, en insistant sur ses dimensions stratégiques et conflictuelles, au risque de sous-estimer d’autres facteurs d’évolution économique et sociale. De plus, le prisme largement américain limite la portée comparative : d’autres modèles montrent qu’il est possible d’articuler différemment État, marché et régulation collective.

Enfin, si le livre éclaire avec finesse les mécanismes de formation et de diffusion des idées, il reste plus discret sur les alternatives concrètes. Ce choix n’enlève rien à l’intérêt de l’ouvrage, mais invite le lecteur à prolonger la réflexion.

Au final, un essai stimulant, exigeant, et utile pour mieux comprendre les tensions actuelles entre économie, politique et société, à condition de le lire aussi comme une interprétation située, et non comme une grille universelle.

Gardez l'oeil !

 

L’heure des prédateurs de Giuliano da Empoli dépasse le simple commentaire géopolitique. Le livre interroge, en creux, les transformations des modes de pouvoir qui affectent aussi les organisations.

L’idée centrale — le recul de la raison au profit de logiques plus intuitives, émotionnelles ou opportunistes — trouve un écho direct dans le monde de l’entreprise. Da Empoli décrit un environnement où la maîtrise de l’information, la capacité à influencer les perceptions et l’exploitation des failles humaines deviennent des leviers déterminants. Une réalité qui n’est pas sans rappeler certaines évolutions managériales contemporaines : décisions accélérées, primat du narratif sur l’analyse, montée des jeux d’influence.

Pour un collaborateur ou un cadre, plusieurs enseignements peuvent être tirés.

D’abord, la nécessité de renforcer son esprit critique. Dans un contexte où les signaux sont brouillés, la capacité à distinguer faits, interprétations et manipulations devient une compétence clé.

Ensuite, l’importance de comprendre les dynamiques de pouvoir informelles. Le livre montre que les décisions ne se prennent pas toujours là où les organigrammes le suggèrent. Cette réalité est également celle de nombreuses organisations.

Enfin, une vigilance accrue face aux discours technologiques. L’auteur évoque les acteurs de l’IA comme de nouveaux prescripteurs de normes et de visions du monde. Pour les professionnels, cela pose la question de la dépendance aux outils, mais aussi de la responsabilité dans leur usage.

Sur la forme, l’ouvrage peut dérouter. Sa structure fragmentée, proche d’un carnet de notes, reflète peut-être justement le monde qu’il décrit : discontinu, incertain, difficile à saisir dans une grille unique. Cette absence de linéarité limite parfois la portée analytique, mais elle laisse aussi au lecteur un espace d’interprétation.

Au final, un livre qui ne fournit pas de réponses opérationnelles immédiates, mais qui agit comme un signal faible pour les organisations. Il invite les cadres à repenser leur rapport au pouvoir, à l’information et à la décision dans un environnement de plus en plus complexe et ambigu.

Ce que nos parents nous transmettent sans le dire

 

Mandalay, de May Thanks Tint, n’est pas un roman mais une mosaïque de vies — portraits birmans (10–80 ans) qui disent, dans leur modestie, la mémoire de la guerre, le déclin agricole et l’exode vers la ville.  

Ce qui me reste de ces pages, c’est d’abord l’empreinte des parents et du milieu : gestes appris, récits du soir, débrouillardise et sens des responsabilités — des ressources pratiques autant que morales. Ces transmissions informelles fonctionnent souvent comme de petites organisations adaptatives (famille, maître, réseau local) qui font tenir les communautés quand les institutions font défaut.  

Lecture utile pour qui travaille sur la transmission en entreprise et le développement local : elle rappelle que la mobilité sociale dépend parfois moins d’un diplôme que de compétences tacites, de liens et d’histoires familiales. Fierté et regrets se mêlent, et c’est dans ce mélange que se forgent les trajectoires.  

Je recommande cette lecture à toute personne intéressée par la culture du travail, la continuité organisationnelle et la manière dont les milieux façonnent nos choix.

Le passé nous détermine-t-il ?

 

Dans *Le cercle du karma* de Kunzang Choden, Tsomo traverse une existence façonnée par les contraintes d’un monde rural bhoutanais encore très hiérarchisé, où la place des femmes est étroitement limitée. Révoltée par l’interdiction d’apprendre à lire et à écrire, blessée par la trahison de son mari, elle prend la route, affronte les travaux les plus durs, découvre d’autres horizons et avance peu à peu vers une forme de détachement intérieur.

Le roman interroge alors le sens du karma : est-il une fatalité, une destinée imposée par nos vies passées, ou une manière de donner du sens à ce qui nous arrive ? Cette question dépasse largement le cadre du livre. Dans une carrière professionnelle aussi, nous avons souvent tendance à expliquer notre parcours par notre passé : notre origine sociale, nos études, nos échecs, nos blessures, nos rencontres, nos loyautés invisibles. Comme si tout était déjà écrit.

C’est ici que la notion de « locus of control* » éclaire la réflexion. Lorsque nous percevons les événements comme dépendant surtout de forces extérieures — le milieu, la chance, les autres, le contexte — nous adoptons un locus de contrôle externe. À l’inverse, lorsque nous pensons pouvoir influer sur notre trajectoire par nos choix, nos efforts et nos décisions, nous nous situons dans un locus de contrôle interne. Entre les deux, il y a toute la complexité de l’expérience humaine.

« Le cercle du karma » suggère précisément que Tsomo ne se contente pas de subir : elle choisit, elle part, elle travaille, elle rencontre, elle se transforme. Son itinéraire montre qu’un destin n’est jamais entièrement fermé. De la même façon, dans la vie professionnelle, nous ne partons pas de nulle part, mais nous ne sommes pas non plus condamnés à répéter ce que notre histoire a tracé pour nous. Le passé pèse, certes, mais il ne supprime pas la capacité d’agir.

Ainsi, le roman de Kunzang Choden devient une méditation sur la condition féminine, mais aussi sur la liberté humaine. Il rappelle que le passé nous façonne sans nous enfermer totalement, et que notre responsabilité consiste peut-être à déplacer peu à peu le centre de gravité de notre vie : du subi vers l’agi, du fatalisme vers la reprise de contrôle.

 

 

* Concept de psychologie dont Julian Rotter (psychologue US, 1916-2014) a posé les bases dans les années 60. Il désigne la manière dont les individus perçoivent l'origine des événements qui influencent le cours de leur vie.  Ce lieu symbolique se situe sur un continuum allant d'une perception de maîtrise interne (« je suis responsable de tout ce qui m'arrive ») à une perception de maîtrise externe (« ce sont les autres ou les circonstances »). 

Retourner, c'est aussi réapprendre

 

Ce livre m’a surtout frappé par ce qu’il dit du retour. Retour dans un pays, bien sûr, mais aussi retour dans un univers connu qui ne l’est plus tout à fait. On peut aisément transposer cette expérience à la vie des organisations : revenir dix ans plus tard au siège, après une mission à l’étranger ou en province, c’est retrouver le même bureau, les mêmes murs parfois, mais un monde déjà déplacé. Le lieu est intact en apparence, pourtant les repères ont changé.

Le retour n’est jamais une simple reprise. Celui qui revient n’est plus celui qui est parti ; il a été façonné par d’autres contextes, d’autres pratiques, d’autres manières de penser et d’agir. De son côté, l’organisation a continué sa route, avec ses ajustements, ses nouveaux équilibres, ses non-dits renouvelés. Entre les deux, il y a souvent un léger décalage, parfois imperceptible au premier regard, mais décisif dans les relations quotidiennes.

Ce qui me semble juste dans cette lecture, c’est qu’elle montre combien la familiarité peut être trompeuse. On croit retrouver un cadre identique, alors qu’il a déjà changé de nature. Le retour devient alors un exercice d’attention, d’humilité et d’adaptation. Il oblige à relire les situations, à réapprendre les codes, à accepter que l’évidence d’hier ne soit plus celle d’aujourd’hui.

C’est en cela que ce livre dépasse le seul récit personnel. Il éclaire, avec une grande finesse, l’expérience de tous ceux qui reviennent dans une organisation après un long éloignement : ce moment particulier où l’on retrouve les lieux, mais plus exactement les mêmes liens ; où l’on reconnaît les personnes, mais plus tout à fait les mêmes appartenances.

Modes de nomination = motivation ?

Dans *Sa Majesté nomme*, Michael Moreau met en lumière une constante du système français : un pouvoir de nomination fortement centralisé, qui prolonge une logique de « monarchie républicaine ». Ce mécanisme, loin de se limiter à la sphère politique, trouve des échos directs dans les grandes organisations publiques et privées.

Si des présidents récents ont introduit certaines inflexions — diversification relative des profils, implication personnelle accrue, contrôles renforcés, moindre automaticité des reconversions — ces évolutions ne transforment pas en profondeur les logiques à l’œuvre. Le système reste structuré par des réseaux d’influence, des mécanismes de cooptation et des formes d’entre-soi.

Or, ces pratiques ne sont pas sans conséquences organisationnelles. Dans les entreprises comme dans les administrations, elles tendent à dissocier les processus de nomination des réalités opérationnelles. Les collaborateurs perçoivent alors que l’accès aux postes de direction repose autant sur les réseaux et la visibilité que sur la compétence ou la performance.

Cette perception a un impact direct sur la motivation. Elle peut nourrir un sentiment d’injustice, affaiblir la confiance dans les trajectoires internes et réduire l’engagement des équipes. À terme, elle favorise le désalignement entre les dirigeants et les opérationnels, ces derniers devenant les véritables garants de la continuité et de l’efficacité.

Ainsi, le pouvoir de nomination apparaît non seulement comme un enjeu institutionnel, mais aussi comme un facteur clé de dynamique organisationnelle. Lorsqu’il est perçu comme opaque ou biaisé, il fragilise durablement la cohésion, la légitimité managériale et la capacité collective à s’adapter dans un environnement complexe.